中國(guó)私募股權(quán)投資史中「遍地是黃金」的時(shí)代早已遠(yuǎn)去了。

最近在學(xué)習(xí)彼得德魯克的管理學(xué)，為了入門(mén)趕緊網(wǎng)購(gòu)了《管理的實(shí)踐》（下稱(chēng)“管理”）。德魯克被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”，也就是說(shuō)，如非特別需要，這樣的“專(zhuān)業(yè)性書(shū)籍”我通常不會(huì)耳聞。

讀這本書(shū)，的確是為了本文有個(gè)權(quán)威的reference。

2002年，93歲的德魯克拿到了老布什授予的“總統(tǒng)自由勛章”，這是一個(gè)美國(guó)公民能獲得的最高榮譽(yù)。在授予現(xiàn)場(chǎng)，老布什高調(diào)宣布，德魯克提出的目標(biāo)管理與自我控制，是他對(duì)世界管理學(xué)界做出最重要的貢獻(xiàn)之一。

知道德魯克的人對(duì)他的學(xué)說(shuō)應(yīng)該有大致的了解，老布什提到的“目標(biāo)管理與自我控制”正是出自于《管理》。書(shū)中的原話是，“目標(biāo)管理和自我控制，是唯一能讓個(gè)人充分發(fā)揮特長(zhǎng)，凝聚一致方向，建立團(tuán)隊(duì)合作的原則?！?/p>

也正是《管理》這本書(shū)，管理學(xué)的概念才首次系統(tǒng)性地誕生于世，后人對(duì)待管理學(xué)的討論也從此變得有的放矢。當(dāng)然本文無(wú)意寫(xiě)書(shū)評(píng)，只是想借靠“巨人的肩膀”，討論一些我所關(guān)心和好奇的事情。

首先，先透?jìng)€(gè)底，德魯克老先生上世紀(jì)50年代提出的「目標(biāo)管理與自我控制」，這樣的真知灼見(jiàn)，簡(jiǎn)直是本文討論的精髓。

其次想感嘆一句，任何事一旦與文學(xué)掛鉤，再稀松平常的規(guī)律都能沾染上一絲意味深長(zhǎng)的美。

比如我在查資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)有自媒體將普利策新聞獎(jiǎng)得主Ellen Goodman的話術(shù)拿來(lái)形容VC的退出：「優(yōu)雅地離開(kāi)」是有訣竅的，它始于認(rèn)識(shí)到一份工作、一個(gè)人生階段或一段關(guān)系何時(shí)結(jié)束的遠(yuǎn)見(jiàn)，然后放手。

對(duì)VC/PE來(lái)說(shuō)，「優(yōu)雅地離開(kāi)」代表著一個(gè)案子從投資到退出最好的ending。然而中國(guó)私募股權(quán)投資史中「遍地是黃金」的時(shí)代早已遠(yuǎn)去了，風(fēng)投進(jìn)入精細(xì)化投資與管理的發(fā)展周期，這意味著VC們優(yōu)雅離開(kāi)的難度變高。

德魯克也曾秉持過(guò)一種觀點(diǎn)，即傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動(dòng)力和資本，正在逐漸成為限制因素而非驅(qū)動(dòng)力量。知識(shí)正在成為最為關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。

在本文，我更傾向?qū)ⅰ爸R(shí)”理解為專(zhuān)業(yè)能力。

對(duì)應(yīng)到今天，VC/PE們的確變得越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，基金的體系越來(lái)越完善。著眼于眼下的話，有一些共通性明示了VC/PE的變化風(fēng)向：「投后管理」正在被VC們瘋狂談?wù)摗?/p>

他們?cè)谟孟嗨频脑捫g(shù)，向媒體、潛在的被投企業(yè)、同行、LP展示，他們除了錢(qián)，還有什么；除了錢(qián)，他們還剩什么。已經(jīng)很少有機(jī)構(gòu)甘于只做一名單純的財(cái)務(wù)投資者。

而我好奇的是，假設(shè)將投后管理亦歸類(lèi)為管理學(xué)支下的細(xì)分學(xué)科之一，VC們將這門(mén)課學(xué)得怎么樣了，而本文就妄圖通過(guò)幾個(gè)問(wèn)題深入討論下「投后管理」，看看VC們譜寫(xiě)了一版怎樣的投后現(xiàn)實(shí)主義傳說(shuō)。

1）VC做投后管理的出發(fā)點(diǎn)是什么？

2）投后搞人海戰(zhàn)術(shù)，合理嗎？

3）現(xiàn)在的投后，有沒(méi)有剝奪創(chuàng)業(yè)者自身的價(jià)值？

4）投后管理的最終目標(biāo)應(yīng)該是什么？

01 “我打了通電話”

想先說(shuō)說(shuō)發(fā)生在2017年的三件事兒。

第一件事和第二件事有一絲被命運(yùn)特地安排了的關(guān)聯(lián)。

第一件事，2017年2月，和君集團(tuán)出版了一本書(shū)叫《賦能式投資》。文章的內(nèi)容從該書(shū)的副標(biāo)題可一覽無(wú)遺：3G資本的投資并購(gòu)與投后管理之道。根據(jù)我的不完全統(tǒng)計(jì)，在這本書(shū)被翻譯之前，“賦能”這個(gè)詞兒還沒(méi)有被投資人們大張旗鼓、巧合連天的運(yùn)用。

書(shū)的原版題名為《The 3G way》，出版于2014年夏天，和君資本的副總經(jīng)理南春雨——亦即本書(shū)的翻譯，將3G資本的投資方式概括為：賦能。不久前我將書(shū)從頭翻了兩遍，對(duì)3G資本能提前中國(guó)VC/PE 20年的時(shí)間將投后管理做得如此深度、到位，而深有感觸。

第二件事，2017年4月，作為媒體從業(yè)者，我不免俗地和其他同行朋友一起報(bào)道了高瓴對(duì)百麗的531億港元Buyout。這是一起奠定高瓴式投資的里程碑案例，當(dāng)年分析高瓴價(jià)值投資的文章隨處可見(jiàn)。

別誤會(huì)，我承認(rèn)有些故意賣(mài)弄時(shí)間的巧合，收購(gòu)案和書(shū)的出版沒(méi)啥關(guān)系。真正巧合的是，36kr一篇分析高瓴資本的文章中披露過(guò)一個(gè)細(xì)節(jié)，在百麗案之前，張磊專(zhuān)門(mén)拜訪了3G資本，后者最名于世的就是獨(dú)到的投后管理之道。

而百麗一案盡乎是3G資本投資模式的中國(guó)翻版：先尋找成熟企業(yè)標(biāo)的，控股收購(gòu)后著重投后管理——也就是管理層大換血，輸入新的管理模式。還有一個(gè)小八卦是，2019年底，張磊在自家書(shū)房中錄了一段視頻，《3G資本帝國(guó)》赫然出現(xiàn)在書(shū)架上。

第三件事，2017年下半年我拜訪了某外資基金，聽(tīng)大佬講述了基金從無(wú)到有、從小到大的故事歷程。當(dāng)時(shí)拼多多已經(jīng)勢(shì)如黑馬，大佬亦是拼多多第三輪融資的投資人之一。于是我問(wèn)了大佬一個(gè)平凡的問(wèn)題——您是怎么拿到份額的？

“我打了通電話”，大佬說(shuō)。

這句話聽(tīng)的我深以為然，主要也不是第一回或是第二回聽(tīng)到了。在2017年上下，很多投資人靠“電話”（有時(shí)會(huì)直接帶人）順利投到寶，這些投資人一般都眼光毒辣，一眼就看出創(chuàng)始人除了錢(qián)之外真正的需求。

比如直接了當(dāng)?shù)叵冉鉀Q創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)中的難題，這一招直到今天也屢試不爽。

上面講的三件事兒，幾乎滿足了VC/PE對(duì)投后管理大致模樣的理解。當(dāng)然在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，VC為了搶項(xiàng)目，“打一通電話”是他們最核心的投后管理；高瓴張磊的價(jià)值投資模式太重，不是一般有錢(qián)人能學(xué)得來(lái)的。

2017年是一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，無(wú)論如何投后賦能這個(gè)詞兒算是火了。

02 Teenage sex

兩年前在一場(chǎng)線下投資人活動(dòng)里，我曾聽(tīng)到一個(gè)投資人講述他對(duì)投后的理解，聽(tīng)的我深以為然。

他用teenage sex來(lái)形容投后，“人人都在談，但沒(méi)多少人知道該怎么做，人人都以為大家都在做，于是大家都聲稱(chēng)自己也做了”。沒(méi)錯(cuò)，這段話本是15年左右用來(lái)概括大數(shù)據(jù)的，這位投資人用在投后上竟無(wú)傷大雅，畢竟三人成虎這樣的事兒在創(chuàng)投圈也不算稀奇。

在《管理的實(shí)踐》這本書(shū)里，德魯克有個(gè)經(jīng)典三問(wèn)：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？（What is our business, What will be our business, What should be our business）

投后管理，無(wú)論是作為“募投管退”中的一項(xiàng)，還是企業(yè)管理中的一項(xiàng)，重要性不言而喻。但我相信，一定有一部分VC/PE從業(yè)者直到現(xiàn)在也沒(méi)有搞明白為什么要投后管理。不同的原因，觸達(dá)了不同的發(fā)展支線。

于是我真拿“究竟什么是投后管理”問(wèn)了一圈機(jī)構(gòu)，倒是沒(méi)有抱著“弄個(gè)大新聞”的心態(tài)，只是好奇面對(duì)項(xiàng)目，機(jī)構(gòu)們是如何給自己定位的。

經(jīng)緯中國(guó)向來(lái)很坦誠(chéng)，表示“做投后還是因?yàn)橐獡岉?xiàng)目”。另一家投后團(tuán)隊(duì)超過(guò)70人的中科創(chuàng)星合伙人李浩告訴我，他們做投后基于一種判斷，“未來(lái)投后賦能將占據(jù)投資機(jī)構(gòu)，尤其是早期機(jī)構(gòu)50%以上的實(shí)力?！?/p>

也就是說(shuō)，投后管理并不是、也不應(yīng)該是單純的為企業(yè)犧牲奉獻(xiàn)，雖然我也的確收到了諸如“投資人就應(yīng)該幫企業(yè)成長(zhǎng)”的反饋。

依我從聊下來(lái)的機(jī)構(gòu)大佬和PR的口徑中可以感受到，絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)以為給創(chuàng)業(yè)者提供越來(lái)越精細(xì)的投后服務(wù)為榮。然而實(shí)實(shí)在在在做投后服務(wù)的同事們卻存在著微妙的態(tài)度。

硬科技投資人Joy和我說(shuō)，他們投后同事都被叮囑過(guò)，出去要堅(jiān)決保持一切以創(chuàng)始人至上的統(tǒng)一口徑。

負(fù)責(zé)過(guò)投后的譚詠對(duì)我坦言，他理解的投后更像是一個(gè)成本部門(mén)該有的產(chǎn)物，“花自家的錢(qián)，為創(chuàng)業(yè)者干活”；后來(lái)他以投后過(guò)于事無(wú)巨細(xì)且晉升無(wú)望為由，選擇離職。

在一家清華系基金工作的投資人趙寧向我透露，自從他們投了出來(lái)創(chuàng)業(yè)的教授后，“我們的投后就跟保姆似的24小時(shí)跟著伺候。”

一家基金規(guī)模超百億的機(jī)構(gòu)品牌總監(jiān)說(shuō)，LP重視GP投后的程度影響著他們是否決定投資的決策。

大家都在做投后，但投后究竟是為了給創(chuàng)業(yè)者當(dāng)保姆，還是作為機(jī)構(gòu)的成本部門(mén)不受重視？這就更像teenage sex，誰(shuí)都在說(shuō)，誰(shuí)也說(shuō)不清。

03 “女友和媽”

聊了一圈下來(lái)，大盤(pán)子的基金投后基本有兩條共性：人海戰(zhàn)術(shù)、部門(mén)越來(lái)越精細(xì)。數(shù)字能體現(xiàn)一部分，眾所周知的是經(jīng)緯的投后部門(mén)細(xì)分到了10個(gè)；源碼推出過(guò)至少28套投后服務(wù)產(chǎn)品。

而如果以中科創(chuàng)星為例，其投后團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過(guò)70人，目標(biāo)今年沖到100。他們向被投企業(yè)提供名叫‘四程六幕’的產(chǎn)品賦能體系?！八某獭敝赣部萍计髽I(yè)的四個(gè)主要發(fā)展階段，即初創(chuàng)期（企業(yè)產(chǎn)品驗(yàn)證）、開(kāi)拓期（商業(yè)化突破）、快速發(fā)展期（規(guī)模增長(zhǎng)）、成熟期（第二增長(zhǎng)曲線）；基于不同階段的企業(yè)發(fā)展訴求，進(jìn)行針對(duì)性的“六幕”服務(wù)——投行服務(wù)、品牌宣傳、創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)、政策咨詢、人才獵聘、產(chǎn)業(yè)發(fā)展，幫助企業(yè)解決發(fā)展過(guò)程中“找人、找錢(qián)、找客戶”的關(guān)鍵堵點(diǎn)。

但投后應(yīng)該人越多越好嗎？投早期的盈動(dòng)資本投后總監(jiān)盧杏娟給了我一個(gè)有點(diǎn)復(fù)雜的答案。

“理論上，人數(shù)應(yīng)該越來(lái)越多，因?yàn)橥顿Y的項(xiàng)目每年都在增加，投后的事務(wù)也越來(lái)越多。但并不是人數(shù)越多越好，企業(yè)要求降本增效，基金內(nèi)部管理同樣也需要，早期機(jī)構(gòu)的投后團(tuán)隊(duì)的成員都是身兼數(shù)職。目前我們投后也沒(méi)有擴(kuò)充成員的打算。”

目前盈動(dòng)資本投后團(tuán)隊(duì)10人，據(jù)了解在同類(lèi)基金中屬于相對(duì)配置齊全的。

人海戰(zhàn)術(shù)的確是深口袋才有的資本，對(duì)此我向這些機(jī)構(gòu)提出了一個(gè)問(wèn)題：投后團(tuán)隊(duì)把所有事情都做好了（從給項(xiàng)目選址，到幫項(xiàng)目融資，再到替項(xiàng)目提前找出可能會(huì)存在的困難），那么項(xiàng)目自身的價(jià)值何在？

很可惜，問(wèn)了一圈，要么覺(jué)得我是杠精，要么告訴我“這是我的工作”。

也不是沒(méi)有有趣的收獲。首先，我知道現(xiàn)在VC們?cè)谟米约旱膶?zhuān)長(zhǎng)，將投后服務(wù)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化。其次，一些機(jī)構(gòu)正在做投后減法，比如a機(jī)構(gòu)是“投一個(gè)，退一個(gè)”，以保證投后管理的效率最大化；b機(jī)構(gòu)選擇性提供投后服務(wù)，只針對(duì)重倉(cāng)型項(xiàng)目，目的是提高項(xiàng)目估值，謀求好的退出。

當(dāng)然，不是所有機(jī)構(gòu)都在做投后——即使他們說(shuō)自己在做。趙寧傳授了我一套粗暴法則來(lái)辨認(rèn)一家機(jī)構(gòu)是否在認(rèn)真做投后。

趙表示基金分兩種，一種靠賺管理費(fèi)為生的，一種以賺carry為目的的，前者通常不會(huì)舍得拿錢(qián)養(yǎng)個(gè)投后班子，相反后者更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)做投后。

一個(gè)國(guó)資背景下的產(chǎn)業(yè)資本老大就曾私下對(duì)我透露，他們的投資策略是先確定自己押中兩三個(gè)項(xiàng)目——能給LP交差，其他的放開(kāi)來(lái)投。據(jù)我所知，這家產(chǎn)業(yè)資本加上保潔阿姨團(tuán)隊(duì)不過(guò)10人，沒(méi)有余力專(zhuān)門(mén)做投后。

當(dāng)然我不認(rèn)為人們真的相信投后是一種奉獻(xiàn)，這一行注定了底色是現(xiàn)實(shí)主義色彩。但還是回到那個(gè)問(wèn)題：投后管理應(yīng)該是什么？我搜集到的素材里，這個(gè)問(wèn)題的答案主要分兩個(gè)派系：

1）投后管理應(yīng)該直接與退出/LP掛鉤；

2）投后管理應(yīng)該對(duì)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

這兩個(gè)派系中間橫亙的是一道鴻溝，商學(xué)院同學(xué)應(yīng)該都比較熟悉，也就是agency conflict（代理沖突）。這就衍生出了一道哲學(xué)命題：當(dāng)投后出現(xiàn)agency conflict，機(jī)構(gòu)該選陪伴創(chuàng)業(yè)者長(zhǎng)跑，還是堅(jiān)定擁護(hù)LP利益？

對(duì)善于分析利弊的投資人來(lái)說(shuō)，不知道這道題的難易程度，是否可以比肩“女友和媽”。另外誰(shuí)又能確定說(shuō)為L(zhǎng)P負(fù)責(zé)的真這么想？說(shuō)陪創(chuàng)業(yè)者長(zhǎng)跑的真這么干？

誰(shuí)都別想在太陽(yáng)底下找到答案。

04 投后的割裂

盧杏娟和我分享了她的一個(gè)投后案例：“盈動(dòng)資本在投資小電科技之前，投資了創(chuàng)始人前一個(gè)項(xiàng)目「空格」，當(dāng)時(shí)唐永波剛從阿里離職創(chuàng)業(yè)，起步階段在我們的辦公室里辦公，后續(xù)遇到了發(fā)展瓶頸進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，我們?nèi)虆⑴c了他的轉(zhuǎn)型全過(guò)程——幫他研究行業(yè)發(fā)展、打磨商業(yè)模式、把控融資節(jié)奏等等，也順理成章成為了小電科技的天使投資人，順利等到了這個(gè)獨(dú)角獸?！?/p>

這樣的案例，基本上每家基金都能脫口而出那么一兩個(gè)。然而我們都知道，這能說(shuō)明投后的重要性，但無(wú)法證明投后的必要性。

說(shuō)回德魯克，他的經(jīng)典三問(wèn)之后就是目標(biāo)管理與自我控制。在我淺薄的理解范圍內(nèi)，目標(biāo)管理指代了能夠幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具與程序，自我控制則是指管理者需要反省上述目標(biāo)與程序是不是合理。

這亦是我的疑問(wèn)：投后的邊界在哪里？將投后精細(xì)到流水線程度是否合理？

德魯克是這樣說(shuō)的，我大致總結(jié)一下。

1）我們無(wú)法完全依靠制定程序來(lái)規(guī)范行為，正確的行為從來(lái)都不能被“程序化”；

2）只有在早已經(jīng)過(guò)判斷和檢驗(yàn)的重復(fù)性作業(yè)上，程序才能夠派得上用場(chǎng)；但能否在看似例行公事的程序中，迅速分辨是否依程序而行，需要根據(jù)判斷來(lái)做決定；

3）把報(bào)告和程序當(dāng)作上司控制下屬的工具，這是最普遍的無(wú)用方式。

對(duì)應(yīng)到如今的投后管理上，我覺(jué)得亦能得到三個(gè)問(wèn)題：

1）投后管理是否需要被標(biāo)準(zhǔn)化與可復(fù)制？如果需要，在多大程度上需要依賴(lài)標(biāo)準(zhǔn)化與可復(fù)制？

2）標(biāo)準(zhǔn)化的投后服務(wù)，究竟多大程度上提供了有效的投后服務(wù)？在個(gè)性化的投后服務(wù)面前，付出的代價(jià)與產(chǎn)生的效能是否能維持正向比？

3）在投后管理中，冰冷的數(shù)字或者回報(bào)是否能夠全權(quán)代表投后的專(zhuān)業(yè)性？

以上三個(gè)問(wèn)題我或多或少?gòu)囊恍C(jī)構(gòu)那里拿到了答案。毋庸置疑，效能最大化的方式之一就是將盡可能多的工作標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制化，但大基金的投后故事注定是不可復(fù)制的，中小基金除了奮力直追但望洋興嘆也別無(wú)他法。

投后管理，至少現(xiàn)下這個(gè)階段，是有門(mén)檻的。

在現(xiàn)實(shí)世界，投后正面臨著更高的期待：究竟幫項(xiàng)目方提高了多少估值，是否幫基金找到了更好的退出，能不能有效且實(shí)際地幫助基金募資等。反之，如果做不到以上這些，看上去就是無(wú)效投后了。

譚詠告訴我，在他的投后工作中他常常感受到無(wú)奈與難以產(chǎn)生價(jià)值感，這其中最大的原因在于投前與投后的割裂，“有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目在面對(duì)投資經(jīng)理和面對(duì)投后，是兩副面孔。很多時(shí)候你也很難與創(chuàng)始人溝通，他太專(zhuān)業(yè)了，這意味著他也太受限了?！?/p>

不難理解。我們都聽(tīng)過(guò)很多道理，依然過(guò)不好這一生。

和趙寧聊天的末尾，他反問(wèn)了我一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)的我深以為然：同樣是投資行為，二級(jí)市場(chǎng)的投資人和一級(jí)市場(chǎng)一樣，選擇好的企業(yè)標(biāo)的，再以更高的價(jià)格退出，為什么二級(jí)市場(chǎng)的投資鮮少需要投后？

“偉大的企業(yè)與平庸的企業(yè)之間，相差的又何止是保姆式的投后呢？”

（應(yīng)要求，譚詠、趙寧、Joy為化名）

標(biāo)簽： 目標(biāo)管理 自我控制 人海戰(zhàn)術(shù)