但創(chuàng)始人覺得它的產(chǎn)品爛透了

(資料圖)

1998年，美國(guó)斯坦福大學(xué)的兩位博士生在一位朋友家的車庫(kù)內(nèi)創(chuàng)建了Google公司。在正式成立公司前，他們獲得了一筆10萬(wàn)美元的初始投資。

次年，由于搜索引擎的開發(fā)占用了太多學(xué)習(xí)時(shí)間，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林考慮將其以100萬(wàn)美元出售，后來(lái)還把價(jià)格進(jìn)一步降低到75萬(wàn)美元，但仍被一位潛在的投資者拒絕了。

今天，Google已成為全球最大的搜索引擎公司，業(yè)務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計(jì)算、廣告技術(shù)等，開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)，主要利潤(rùn)來(lái)自于關(guān)鍵詞廣告等服務(wù)。2020年初，Google母公司Alphabet市值首次突破1萬(wàn)億美元，成為繼蘋果、亞馬遜、微軟之后第四家市值突破一萬(wàn)億美元的美國(guó)科技巨頭。

如今，Google每天的搜索量可達(dá)35億次，全球活躍的安卓手機(jī)/平板超過(guò)了30億臺(tái)，YouTube的月活躍用戶數(shù)量已突破20億。

而google這個(gè)單詞也已逐漸進(jìn)入各類語(yǔ)言中，它作為動(dòng)詞被收入牛津英語(yǔ)詞典內(nèi)，釋義為“使用Google搜索引擎在互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息”（to use the Google search engine to obtain information on the Internet）。

但創(chuàng)始人拉里·佩奇有句名言：“你可能覺得Google很好用，但我仍覺得它爛透了。”

在2014年出版的《重新定義公司：Google是如何運(yùn)營(yíng)的》一書中，Google前執(zhí)行董事長(zhǎng)埃里克·施密特和前高級(jí)副總裁喬納森·羅森伯格，分享了Google的管理哲學(xué)：“要想在21世紀(jì)的商界獲得成功，唯一的途徑就是持續(xù)不斷地打造卓越的產(chǎn)品，而要想做到這一點(diǎn)，唯一的方法就是吸引創(chuàng)意精英，讓他們聚集在一個(gè)能夠獲得成功的環(huán)境之中?！睍羞€披露了Google的文化、戰(zhàn)略、人才、決策、溝通以及創(chuàng)新之道。

在通讀完全書后，雪豹財(cái)經(jīng)社摘錄了若干筆記，在此分享給大家：

01 關(guān)于產(chǎn)品

1.提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強(qiáng)力營(yíng)銷更重要。這有幾個(gè)原因：第一，消費(fèi)者從未像現(xiàn)在一樣擁有這么多信息和選擇；第二，實(shí)驗(yàn)和失敗的成本顯著下降。

2.品質(zhì)越來(lái)越好的產(chǎn)品并非站在巨人的肩膀上，而是得益于反復(fù)的調(diào)整和修改。要想持續(xù)保持產(chǎn)品的成功及品質(zhì)的卓越，秘訣就是快速。

3.在管理層的頂端，最有影響力的人應(yīng)該是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。在CEO召開的會(huì)議上，至少有一半與會(huì)者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領(lǐng)導(dǎo)層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上。對(duì)于一家企業(yè)的成功而言，財(cái)務(wù)、銷售以及法規(guī)等運(yùn)營(yíng)要素當(dāng)然不可或缺，但會(huì)議探討的重點(diǎn)不應(yīng)放在這些方面。

4.與滿足消費(fèi)者的現(xiàn)有需求相比，滿足消費(fèi)者尚未意識(shí)到的需求更為重要。

5.不斷改進(jìn)以及使用巧妙的商業(yè)手段無(wú)可厚非，但如果把市場(chǎng)調(diào)查看得比技術(shù)創(chuàng)新還要重要，那就本末倒置了。最優(yōu)秀的產(chǎn)品是靠技術(shù)因素而非商業(yè)因素贏得成功的，而在那些稍遜一籌的產(chǎn)品身上，技術(shù)優(yōu)勢(shì)就不那么突出了。

6.創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)不僅僅是為了降低成本和方便運(yùn)營(yíng)，更是為了從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量。許多企業(yè)建立網(wǎng)絡(luò)是為了削減成本，很少有企業(yè)是為了轉(zhuǎn)變產(chǎn)品模式或商業(yè)模式。在20世紀(jì)，單一而封閉的網(wǎng)絡(luò)是主流，而21世紀(jì)的企業(yè)卻靠全球開放網(wǎng)絡(luò)制勝。我們的身邊充斥著建立平臺(tái)的機(jī)會(huì)，成功的領(lǐng)導(dǎo)者就是那些善于發(fā)現(xiàn)平臺(tái)的人。

7.安卓系統(tǒng)的開放，可以幫助Google在四分五裂的手機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)中快速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。因此，Google選擇將安卓做成了開源系統(tǒng)。蘋果iPhone的成功與Google搜索引擎的成功一樣，都有一套非同尋常的技術(shù)洞見做支持，兩家企業(yè)之所以能在如此急速發(fā)展的市場(chǎng)中制造出卓越的產(chǎn)品，靠的都是技術(shù)洞見。

8.創(chuàng)新不可把握、無(wú)法強(qiáng)制，也不能事先安排。創(chuàng)意的開發(fā)應(yīng)該是一個(gè)有機(jī)的過(guò)程。一個(gè)個(gè)想法冒出來(lái)，好似在一片原始混沌之中產(chǎn)生的基因突變一般，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)而曲折的過(guò)程后，終于實(shí)現(xiàn)了蛻變。而創(chuàng)意，就是這個(gè)過(guò)程的最終目的地。在這條路上，比較強(qiáng)大的構(gòu)想不斷吸引支持者，勢(shì)能越來(lái)越大，而欠佳的構(gòu)想則會(huì)被半路淘汰。實(shí)現(xiàn)這場(chǎng)進(jìn)化不能靠特定的路徑，無(wú)路可循才是其基本特點(diǎn)。這個(gè)過(guò)程就是“構(gòu)想的物競(jìng)天擇”。

9.所有的公司不僅要先營(yíng)造一個(gè)讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時(shí)間及自由，讓小部分創(chuàng)意進(jìn)化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨(dú)設(shè)立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因?yàn)檫@個(gè)職位的權(quán)力無(wú)法營(yíng)造出原始的混沌，而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜。換句話說(shuō)，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。

10.在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產(chǎn)品質(zhì)量以外別無(wú)他法。因此，Google的產(chǎn)品戰(zhàn)略，就是聚集用戶。就像拉里和謝爾蓋在Google首次公開募股說(shuō)明書中說(shuō)的那樣：“為終端用戶服務(wù)是Google業(yè)務(wù)的核心，是我們的第一要?jiǎng)?wù)?！?/p>

11.新想法不可能一出爐就完美無(wú)缺，你也沒(méi)有時(shí)間等到想法完美的那一天。打造一款產(chǎn)品，投放市場(chǎng)，看看反響如何，設(shè)計(jì)并加以改進(jìn)，再重新投入市場(chǎng)。這就是交付和迭代，在此方面最為眼疾手快的公司，才能成為贏家。

12.所謂“交付—迭代”模式，并不意味著你可以隨意把糟糕的產(chǎn)品推出去，然后坐等這些產(chǎn)品自己越變?cè)胶?。在推出產(chǎn)品的時(shí)候，限制鋪天蓋地的市場(chǎng)營(yíng)銷及公關(guān)宣傳是有利的。相比于一款低調(diào)上市的產(chǎn)品，一款被吹捧上天的產(chǎn)品更容易讓消費(fèi)者感到名不符實(shí)。上市之后，再添加新功能完善產(chǎn)品（以及對(duì)現(xiàn)有功能做微調(diào)）也不晚。如果你經(jīng)營(yíng)的是軟件和媒體這種完全數(shù)字化的產(chǎn)品，且實(shí)物生產(chǎn)的成本投入少之又少，那么“交付—迭代”模式就非常容易執(zhí)行。

13.要想創(chuàng)新，就要學(xué)會(huì)把敗仗打漂亮，學(xué)會(huì)從失誤中汲取教訓(xùn)。所有失敗的項(xiàng)目都會(huì)衍生有關(guān)技術(shù)、用戶以及營(yíng)銷方面的寶貴信息，為你的下一次出征做準(zhǔn)備。

14.修改創(chuàng)意，而不要否決創(chuàng)意：世界上多數(shù)偉大發(fā)明的最終用途與最初設(shè)想都是天差地別。因此在放棄一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，要仔細(xì)審視其組成部分，看看有無(wú)可能重新投放在其他領(lǐng)域。失敗中往往會(huì)隱藏著珍寶。如果你的眼光夠遠(yuǎn)大，那就很難全盤皆輸。

15.小的失誤往往可以為你照亮前進(jìn)的路，因此你應(yīng)該預(yù)料并接受其存在。但如果你一味失敗卻仍看不清成功的路，那你就該考慮就此打住了。

02 關(guān)于人才

1.想要點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熊熊野心是極其困難的。大多數(shù)人并沒(méi)有接觸過(guò)這種如登月般異想天開的思維方式，他們習(xí)慣用“不可能”來(lái)否定自己的想法，而不是從基本物理原則出發(fā)去探索可能性。

2.謝爾蓋和拉里創(chuàng)造出一款偉大的搜索引擎的計(jì)劃非常簡(jiǎn)單：盡可能多地聘請(qǐng)有才華的軟件工程師，給他們自由發(fā)揮的空間。要讓Google茁壯發(fā)展并實(shí)現(xiàn)看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。換言之，要在產(chǎn)品品質(zhì)上追求卓越，最佳的途徑并非靠商業(yè)計(jì)劃，而是要盡可能物色最頂尖的工程師，給他們空間讓他們盡情發(fā)揮。

3.一般來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的知識(shí)工作者都是秉著“專攻術(shù)業(yè)”的精神在刻板的企業(yè)環(huán)境中出人頭地的。IBM、通用電氣、通用汽車以及強(qiáng)生等大企業(yè)都會(huì)為擁有管理潛能的頂尖人才鋪設(shè)職業(yè)軌道，讓這些管理之星每隔兩年左右就可以調(diào)換一次崗位。但是這種方法注重的是管理技能的培養(yǎng)，而忽視了技術(shù)方面的能力。這就造成在傳統(tǒng)企業(yè)中，多數(shù)知識(shí)工作者要么是技術(shù)達(dá)人、管理白癡，要么就是管理專家、技術(shù)菜鳥。

4.所謂創(chuàng)意精英，必須具備商業(yè)頭腦、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這些都是基本特質(zhì)。創(chuàng)意精英的共同特點(diǎn)是：認(rèn)真努力、樂(lè)于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、敢于從不同的角度切入問(wèn)題。創(chuàng)意精英是一個(gè)極其難以管理的群體，在老舊的管理體制中尤其如此。無(wú)論你付出多少努力，都無(wú)法指揮這些人的想法。如果你無(wú)法管理創(chuàng)意精英的想法，就必須學(xué)會(huì)管理他們進(jìn)行思考的環(huán)境，讓他們樂(lè)于置身其中。

5.惡棍通常要比騎士更渴望個(gè)人成功，一旦發(fā)現(xiàn)無(wú)法通過(guò)惡行取得成功，大多會(huì)選擇逃離。作為管理者，一旦在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)害群之馬，最好的方法是減少其職責(zé)，并讓騎士接手剩下的工作。對(duì)于極端敗壞的惡行，你需要立即動(dòng)手，把惡棍鏟除出去。

6.惡棍把私利置于集體利益之上，而明星雖然自我感覺良好，但對(duì)個(gè)人利益和集體利益同等重視。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時(shí)處理；明星對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)足以支撐其狂妄，你就需要對(duì)他們多加容忍，甚至悉心保護(hù)。

7.人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過(guò)來(lái)?！把蛉盒?yīng)”其實(shí)是一把雙刃劍：雖然A級(jí)人才大多會(huì)招聘A級(jí)人才，但B級(jí)人才卻不僅會(huì)招聘B級(jí)人才，還會(huì)招來(lái)C級(jí)和D級(jí)人才。所以，如果你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級(jí)人才，那么很快你的企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)B級(jí)、C級(jí)甚至D級(jí)員工。

8.物色人選，人人有責(zé)。這個(gè)洞見需要滲透到企業(yè)深層。招聘官管理招聘流程，但人人都應(yīng)參與到招聘工作中來(lái)。

9.招聘中有一條黃金法則是不可違背的，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得，那質(zhì)量一定要放在首位。

10.不要在發(fā)薪和提拔人才上本著“人人平等”的洞見，最高的報(bào)酬理應(yīng)屬于那些與卓越產(chǎn)品和偉大創(chuàng)意關(guān)系最密切的人。

11.如果你能把業(yè)績(jī)最差的10%的員工換成新員工，這會(huì)為企業(yè)整體帶來(lái)改善嗎？如果答案是肯定的，你就需要反思公司的招聘方式，看看這些低績(jī)效員工是如何進(jìn)入公司的，并對(duì)這些存在漏洞的環(huán)節(jié)做出改進(jìn)。

12.世界上有一些人以炒別人的魷魚為樂(lè)。請(qǐng)注意防范這種人，因?yàn)榻夤蛦T工會(huì)為企業(yè)帶來(lái)恐慌的氛圍，而這種氛圍定會(huì)將企業(yè)帶上絕路。

03 關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)

1.不少企業(yè)安于現(xiàn)狀，只求漸變，不求突破。如果只求漸變，時(shí)間一長(zhǎng)企業(yè)就會(huì)逐漸落伍，科技行業(yè)尤其如此。外界改變通常是革命性的，而不是循序漸進(jìn)的。所以，需要強(qiáng)迫自己著眼于未來(lái)。

2.Google兩位創(chuàng)始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的就是聚焦用戶。如果Google能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么資金問(wèn)題就能迎刃而解；如果一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。

3.我們敢百分百地打包票：如果你有商業(yè)計(jì)劃，那你的計(jì)劃一定是錯(cuò)誤的。只要是MBA式的商業(yè)計(jì)劃，無(wú)論經(jīng)過(guò)怎樣的深思熟慮，一定在某些方面存在硬傷。如果你硬要一心一意按照這份有瑕疵的計(jì)劃一步步走下去，就會(huì)失敗。因此，風(fēng)險(xiǎn)投資家應(yīng)永遠(yuǎn)遵守“投團(tuán)隊(duì)”而不投計(jì)劃的準(zhǔn)則。既然計(jì)劃會(huì)錯(cuò)，那么人就得對(duì)。

4.成長(zhǎng)中的企業(yè)會(huì)出現(xiàn)混亂，而管理者大多會(huì)試圖通過(guò)設(shè)置更多流程來(lái)加以控制。其中一些流程的確有助于企業(yè)的前進(jìn)，但即便如此，不到必要時(shí)請(qǐng)不要輕易嘗試。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件一定要嚴(yán)格，如果不是出于能夠讓人百般信服的業(yè)務(wù)上的考量，就不要增設(shè)這些障礙。

5.任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都難以持久，你必須有一個(gè)“快速長(zhǎng)大”的戰(zhàn)略。

6.如果你把注意力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，那你絕不會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新。當(dāng)你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為了市場(chǎng)占有率的幾個(gè)百分點(diǎn)爭(zhēng)得不可開交時(shí)，半路往往會(huì)殺出一個(gè)不在乎市場(chǎng)占有率的競(jìng)爭(zhēng)者，用全新的平臺(tái)顛覆整個(gè)游戲。

7.許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點(diǎn)入手：a) 使用創(chuàng)新的方式解決問(wèn)題；b) 利用這個(gè)解決方式快速成長(zhǎng)與擴(kuò)張；c) 成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的。

8.管理團(tuán)隊(duì)往往會(huì)低估一款新產(chǎn)品上市后多長(zhǎng)時(shí)間才能贏利。光鮮亮麗的新業(yè)務(wù)雖然可能比老舊無(wú)趣的核心業(yè)務(wù)有趣許多，但企業(yè)贏利還要靠核心業(yè)務(wù)。如果分不清孰重孰輕，企業(yè)就可能會(huì)因這個(gè)錯(cuò)誤一蹶不振，必須把注意力和熱情都集中在核心業(yè)務(wù)上。

9.董事會(huì)成員應(yīng)該討論戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是管理方式和訴訟糾紛。如果你的董事會(huì)成員不是這樣，那就該考慮換人了。

10.在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候，Google團(tuán)隊(duì)會(huì)用到一張簡(jiǎn)單的維恩圖。第一，這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。第二，這個(gè)想法必須提供一種與市場(chǎng)上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法。第三，將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來(lái)可以實(shí)現(xiàn)。

11.賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法負(fù)擔(dān)失敗的損失。如果你下了一連串較小的賭注，沒(méi)有一個(gè)能威脅到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平庸告終。蘋果公司的產(chǎn)品線精之又精，這并非巧合，因?yàn)槊恳豢町a(chǎn)品都“輸不起”。

12.隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，個(gè)人OKR的重要性會(huì)被團(tuán)隊(duì)OKR超越。在一家小型企業(yè)中，員工可以靠一己之力獲得驚人的成績(jī)，但隨著企業(yè)的發(fā)展，如果沒(méi)有團(tuán)隊(duì)的幫助，遠(yuǎn)大的個(gè)人目標(biāo)就越發(fā)難以實(shí)現(xiàn)。

13.在企業(yè)文化中采用OKR體系，會(huì)避免人們被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走。追趕競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)讓你以最快的速度陷入平庸。而如果員工將注意力放在精心設(shè)置的OKR上，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。因?yàn)檫@樣一來(lái)，員工就會(huì)看到自己該走的路，也無(wú)暇擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)了。

14.Google的資源配置原則是70/20/10，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新興產(chǎn)品，剩下的10%投在全新產(chǎn)品上。70/20/10原則確保核心業(yè)務(wù)占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務(wù)可享受一定的投資，而與此同時(shí)，異想天開的瘋狂構(gòu)想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預(yù)算削減的犧牲品。

15.有的高管認(rèn)為企業(yè)問(wèn)題的源頭來(lái)自組織結(jié)構(gòu)，覺得一旦調(diào)整了結(jié)構(gòu)，一切問(wèn)題就會(huì)不攻自破。因此，原本權(quán)力集中的企業(yè)立即忙著權(quán)力下放，或者按職能劃分的架構(gòu)改成事業(yè)部。通過(guò)整改，有的高管如愿以償，有人則悔不當(dāng)初。與此同時(shí)，全體員工幾乎一片茫然，擔(dān)心飯碗不保，又猜測(cè)未來(lái)的新老板是哪種風(fēng)格，也不知自己還能否保住靠窗的辦公隔間。又過(guò)了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高管）逐漸意識(shí)到企業(yè)的問(wèn)題仍沒(méi)有得到改善，于是又發(fā)起了另一波整改。這可以說(shuō)是計(jì)算機(jī)編程語(yǔ)言中有名的“for循環(huán)”語(yǔ)句在企業(yè)的表現(xiàn)。

16.組織應(yīng)由小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對(duì)“兩個(gè)比薩”原則推崇備至，這個(gè)原則規(guī)定，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不能多到兩個(gè)比薩還吃不飽。40小團(tuán)隊(duì)要比大團(tuán)隊(duì)更有效率，他們不會(huì)花那么多時(shí)間鉤心斗角。

關(guān)于企業(yè)文化

1.對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的。企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事，因?yàn)槠髽I(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響。也就是說(shuō)，與企業(yè)秉持相似理念的人會(huì)被吸引而來(lái)，而與企業(yè)理念相左的人則不會(huì)。

2.創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能重視這一點(diǎn)，它們往往在成功之后才意識(shí)到記錄企業(yè)文化的必要性，因此這項(xiàng)任務(wù)就落到了人力資源或公共關(guān)系部門肩上。這些部門的人員大多不屬于企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言。

3.辦公室的設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力、鼓勵(lì)交流的理念，而不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感，把創(chuàng)意精英聚集在一起，就能引爆他們的思想。因此，必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。

4.許多人認(rèn)為，正常上班時(shí)間在家辦公代表了一種進(jìn)步文化的“高境界”。但在家辦公其實(shí)無(wú)異于一種會(huì)在整個(gè)公司內(nèi)蔓延、讓員工士氣萎靡不振的瘟疫。

5.要營(yíng)造任人唯賢的環(huán)境，必須創(chuàng)造一種強(qiáng)調(diào)質(zhì)疑的文化。如果員工對(duì)某個(gè)問(wèn)題存在疑義，就必須把自己的顧慮提出來(lái)。如果因?yàn)閱T工三緘其口而讓不盡如人意的構(gòu)想占了上風(fēng)，那么這些員工也難辭其咎。

6.最理想的企業(yè)文化會(huì)讓員工無(wú)論在家或辦公室都有許多有趣的事情去做，這是在鼓勵(lì)大家以合理的方式“過(guò)度工作”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要給員工以自由和責(zé)任。不要強(qiáng)迫他們加班加點(diǎn)，也無(wú)須規(guī)勸他們?cè)缧┗丶遗惆榧胰恕Ｖ恍枳寙T工知道他們需要對(duì)自己的工作負(fù)全責(zé)。給他們足夠的空間和自由，讓他們自己做主。

04 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力

1.如果會(huì)議上所有人一致點(diǎn)頭，這并不意味著大家意見一致，而只是說(shuō)明你下面坐了一群“搖頭娃娃”。許多領(lǐng)導(dǎo)者都想達(dá)成“人人都同意”的決策，但他們對(duì)于共識(shí)的認(rèn)識(shí)，卻從本質(zhì)上出了偏差。請(qǐng)注意，“共識(shí)”這個(gè)詞并沒(méi)有“一致同意”的意思，“共識(shí)”并不是指人人都必須同意，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力。

2.做為主管，不要在會(huì)議一開始就申明自己的立場(chǎng)。要拋開大家的職位差異，鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)表自己的觀點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時(shí)明確表態(tài)，那么大家就難以各抒己見了。

3.不要成為緊迫感的奴隸。在最后一刻來(lái)臨之前，始終保持靈活變通。

4.企業(yè)高管必須磨煉的一項(xiàng)重要技能，就是判斷何時(shí)該自己出馬、何時(shí)該把決策權(quán)交給別人。

5.身為領(lǐng)導(dǎo)者，最需要引起你注意的是壞消息。好消息放到明天一樣好，壞消息留到明天則會(huì)變得更壞。

6.很多情況下，一件事情需要重復(fù)大約20遍才能被人真正聽進(jìn)去。如果只重復(fù)幾遍，對(duì)方會(huì)因?yàn)槊β刀涠宦?。多重?fù)幾遍，他們才能感受到耳邊隱約有動(dòng)靜。等到重復(fù)了15~20遍的時(shí)候，你自己可能都懶得說(shuō)了，而這時(shí)聽者才剛剛開始有所觸動(dòng)。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須習(xí)慣于苦口婆心、誨人不倦。埃里克喜歡說(shuō)：“禱文不會(huì)因重復(fù)而失色?！?/p>

7.負(fù)面評(píng)價(jià)不失為一種有效的激勵(lì)方法，適當(dāng)?shù)呐u(píng)有激勵(lì)的效果，批評(píng)過(guò)度則會(huì)適得其反。

8.不要拿失敗的團(tuán)隊(duì)問(wèn)罪，而要確保他們能在公司里找到合適的崗位。因?yàn)橄乱慌鷦?chuàng)新者正在靜觀其變，想看看失敗的團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)受到懲罰。

9.工作表現(xiàn)比較容易衡量，但熱情比較難以評(píng)估。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的特質(zhì)，這種人即便自己不主動(dòng)請(qǐng)纓也會(huì)被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊。

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