“商超一哥”大潤發(fā)，正式入局倉儲會員店賽道。

公開資料顯示，高鑫零售（大潤發(fā)）旗下高端付費會員制商店“M會員商店”揚州首店將于明年4月正式開業(yè)。該店由距今已有14年歷史的江陽大潤發(fā)店（前歐尚店）改造而來，目前，門店外觀效果圖已經(jīng)傳出，會員拉新、線下宣傳活動正在開展。

圖源 /M會員商店

(資料圖)

近年來，多個零售巨頭“爆發(fā)式”布局會員店以挽救傳統(tǒng)賣場頹勢，麥德龍16個月開出22家會員店，并揚言要將所有麥德龍門店改為會員店；永輝、家樂福也在去年入局，前者門店數(shù)超100家，后者僅有4家，但喊出了“三年百店”目標(biāo)。

與此同時，山姆也在加速布局，全國門店數(shù)達39家；要做“中國人自己的會員店”的盒馬，X會員店數(shù)量接近10家，再加上fudi會員店等新秀品牌，以及北京華聯(lián)、北國超市、人人樂、家家悅等均有試水動作。

在會員制商超跑馬圈地的當(dāng)下，大潤發(fā)此時入局以尋求營收轉(zhuǎn)機，可謂姍姍來遲。

不同于執(zhí)掌大潤發(fā)23年“打敗了所有的對手，最后卻輸給了這個時代”的黃明端，“重構(gòu)”成為了自林小海2020年12月接棒大潤發(fā)后的關(guān)鍵動作。

林小海認(rèn)為，零售業(yè)的未來是在線化、小型化、便利化和社區(qū)化，在這個趨勢里，大潤發(fā)要重新起航，會堅持走多業(yè)態(tài)全渠道發(fā)展。

于是我們看到，M會員店如期而至。

01

“舶來品”會員店，靠模仿做不成

1996年，山姆會員店深圳首店拉開了國內(nèi)零售市場“會員時代”序幕。此后20余年，國內(nèi)的會員制模式還是由山姆主導(dǎo)。直到2019年，Costco在上海閔行區(qū)開業(yè)，引發(fā)了行業(yè)會員店“復(fù)制潮”。

談起會員店這一新型“舶來品”，還屬Costco、山姆最具經(jīng)驗，兩者在付費會員制、遠郊選址、免費停車場，和大包裝商品上具有相同特征，且已經(jīng)在歐美市場被證明了可行性。

圖源 / 達曼咨詢

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，大潤發(fā)做會員店，大概率停留在形似階段的本土化“塑形”。

據(jù)了解，這家被改造而來的M會員商店，前身為歐尚店，2021年6月更名為“大潤發(fā)江陽店”。該店在發(fā)展早期一直是揚州南部地區(qū)零售商業(yè)的“老大”，但隨著奧邦大潤發(fā)、永輝超市的先后開業(yè)以及線上渠道的沖擊，門店客流逐漸減少。

為了扭轉(zhuǎn)傳統(tǒng)賣場頹勢，將其改造為會員店是不錯的選擇，尤其在賣場（三層）及占地面積（約3.5萬平方米）、停車位（600-800個）等硬指標(biāo)上，大潤發(fā)江陽店的條件也相對成熟。

不同于Costco、山姆遠郊選址的基本特征，大潤發(fā)選擇“進城”做會員店：一是迎合城市中產(chǎn)的消費習(xí)慣，二是將市區(qū)的大賣場改造成倉儲式會員店，能夠快速實現(xiàn)“舊瓶裝新酒”。

事實上，中心城區(qū)的會員店并沒有那么好做，擺在大潤發(fā)面前的全是難啃的硬骨頭。

會員店傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯，是由特定的經(jīng)營特征匹配出來的體系。比如，倉儲會員店對于位置、面積、層高、停車位等的要求更嚴(yán)。對選址成本、裝修費用、人力成本、運輸成本等各種成本進行嚴(yán)格控制，是為了“讓利”消費者。

就拿遠郊選址來說，遠郊會員店擁有更低的物業(yè)成本，為了方便消費者來遠郊消費，才順應(yīng)配有大型的免費停車場。

反觀位于城市中心的M會員店，雖然延續(xù)了精選商品和付費會員服務(wù)，但在成本控制上顯然不具優(yōu)勢，而配備800個停車位“依葫蘆畫瓢”之舉，表面上符合會員店的基本特征，內(nèi)里卻偏離了會員店的內(nèi)核。

供應(yīng)鏈方面，會員店重“定制”、商超重“采購”。

大潤發(fā)原有的供應(yīng)鏈能力毋庸置疑，但能否玩轉(zhuǎn)會員店，取決于能否圍繞會員需求打造差異化商品，即提供在電商和其他平臺買不到的商品。

M會員商店宣稱“精選全球超過30+國家的優(yōu)質(zhì)品牌和商品”，但在自有品牌方面，海報只露出了四款商品：椰子水、小青檸汁、全麥蘇打餅干、芝士味雞蛋糕。

對比盒馬X會員店超40%、家樂福會員店25%左右的自有品牌占比，大潤發(fā)的“商品力”更多體現(xiàn)為采購力，而非定制力，長久來說并不利于形成“非你不可”的消費心智。

再者，從會員手冊上的會員標(biāo)準(zhǔn)、商品特色、服務(wù)體驗等信息來看，M會員商店與目前市場上的山姆、麥德龍、開市客比較相似，強調(diào)商品的高質(zhì)價比，提供與目標(biāo)客群適配的增值服務(wù)等。

像素級復(fù)刻無法帶來真正的商業(yè)創(chuàng)新，大潤發(fā)的“模仿”之路能夠完成從0到1的首店落地，難的是1到N。

02

要做會員店，先去會員費

M會員商店的付費會員有兩種：一是普通會員，年費260元；二是黑金會員，年費680元。

圖源 /M會員商店

從目前業(yè)態(tài)內(nèi)會員收費標(biāo)準(zhǔn)看，Costco年費為299元；山姆普通會員年費是260元、卓越會員年費是680元；麥德龍的PLUS年卡價格為199元；盒馬X會員店年費是258元；本土新秀fudi普通會員年費365元，福星會員年費為680元；家樂福會員店的年費為258元。

圖源 / 零售威觀察

M會員店目前在揚州設(shè)置了多個宣傳展點，相關(guān)工作人員也在進行會員招募。據(jù)當(dāng)?shù)鼐用癖硎?，有不少周邊的居民在詢問情況，并且有人現(xiàn)場辦卡。

圖源 / M會員商店

當(dāng)然，也有人擔(dān)心商品品質(zhì)，不敢提前辦卡，想等到開業(yè)見到商品后再決定是否加入會員。

從收費標(biāo)準(zhǔn)來看，大潤發(fā)對標(biāo)的是山姆會員店。但對會員及會員費的理解，大潤發(fā)似乎還沒想明白，消費者也存疑。

從會員的角度去思考，消費者為什么愿意支付會員費？

會員費究竟是“觀光門票”，還是“真福利”，一個最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：會員的續(xù)費率。

Costco能實現(xiàn)高達90%的會員續(xù)費率，在于持續(xù)給消費者帶來極具性價比的商品。

商品銷售方面，Costco始終遵循“低毛利”原則，整體毛利率常年維持在13%左右，遠低于其他零售商20%~30%的毛利率水平。其中，商品銷售業(yè)務(wù)的毛利率為11%，費用率為9.5%，扣除后商品銷售業(yè)務(wù)的利潤率不到2%。

事實上，Costco價格相對于亞馬遜還更加便宜。它認(rèn)為消費者對“物美價廉”高性價比商品的追求是長期不變的。

價格雖然便宜，但商品質(zhì)量卻一點也沒有打折，服務(wù)質(zhì)量也十分優(yōu)質(zhì)。因為重視消費者體驗，根據(jù)ACSI滿意度評分，客戶滿意度常年位居第一。

而且，會員可以獲得銷售額2%的返利獎勵和其他產(chǎn)品的優(yōu)惠政策。返利最高獎勵1,000美元/年，獎勵金額可以用于Costco購物使用兌換，鼓勵會員多消費。

以2021年為例，平均每個付費會員貢獻的商品凈銷售額為3112美元，按照2%的返利平均可獲得62美元的返利，相當(dāng)于抵消一半的會員費，抵消后執(zhí)行會員的會員費與普通會員費基本一致。

可以說，Costco提供了拼多多的價格，京東的品質(zhì)，以及精品超市Ole的服務(wù)。

作為會員，低價的商品，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，以及每年并不高的會員費，其實辦一張卡一年所帶來的收益，是遠遠超過會員費的，這樣的會員卡，誰又不愿意辦，不愿意續(xù)費呢？

業(yè)內(nèi)模仿和學(xué)習(xí)Costco的不在少數(shù)，依葫蘆畫瓢的信徒也是層出不窮。然而，卻鮮有成功者。我們不禁會問，為何結(jié)局都是“學(xué)我者生，像我者死”？

最主要的原因，就是大家都在學(xué)習(xí)它的商業(yè)模式，卻沒有真正學(xué)習(xí)到它的核心競爭力。

大家都在研究它的會員體系、自有品牌打造、精簡SKU、倉儲式賣場。然而，當(dāng)會員、倉儲、精簡SKU、自有品牌等要素都具備之后，才發(fā)現(xiàn)依然是玩不轉(zhuǎn)。其實，這樣的學(xué)習(xí)都是買櫝還珠、舍本逐末了，走進了誤區(qū)。

商業(yè)模式只是皮，核心競爭力才是骨。這世界上本來沒有會員店，性價比做到了極致、品價比做到了極致，消費者非你不可，才愿意繳納會員費，而會員店會以更好的商品和服務(wù)反哺會員。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，只有擁有會員店的核心競爭力，才擁有收取會員費的實力?，F(xiàn)階段，中國會員店必須“去會員費”，只有先把商品和服務(wù)做好了，才有資格收取會員費。

“這些會員店買東西劃算嗎？不就被綁架一年的消費嘛?！薄皶T店會把很多流動散客擋在門外，難道是只做熟客生意嗎？”“雖然山姆東西比較全，但是會員制真的會把人等級劃分，加重社會階級矛盾?！本W(wǎng)絡(luò)上，消費者對會員店的吐槽不少。

反觀胖東來，不設(shè)會員費，卻能給消費者提供84項免費服務(wù)，這才是真正明白了“讓顧客滿意，回歸商業(yè)本質(zhì)”的真諦。

而那些一上來就打著“會員店”的旗號收取會員費的品牌，只不過是飲鴆止渴，甚至將那些想要體驗好商品、好服務(wù)、擁有消費能力卻不愿意多掏會員費的新客擋在了門外。

如今，付費會員店不再神秘，中產(chǎn)家庭反而供不應(yīng)求，后入場的M會員店拿什么“搶人”，又拿什么來“搶貨”、搶占后端優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源？

03

高鑫零售亟需接棒者的新故事

在大潤發(fā)CEO林小?？磥恚鳛橐粋€24年非常成功的大賣場，又是上市公司，背負(fù)的業(yè)績壓力極重。

11月15日晚間，大潤發(fā)上市母公司高鑫零售發(fā)布了截至9月30日的2023財年上半年業(yè)績報告，實現(xiàn)營收406.11億元，同比下滑2.22%；歸屬上市公司股東的應(yīng)占凈利潤為-0.69億元，和去年同期1.17億元的凈利潤水平相比，大幅下滑158.97%。

圖源 / 高鑫零售財報

報告期內(nèi)，高鑫零售的營收、凈利潤和大店等核心指標(biāo)表現(xiàn)嚴(yán)峻，也是高鑫零售上市12年以來的首次虧損。

今年上半年，高鑫零售積極推進門店重構(gòu)2.0模式，但整體來看“盒馬化”，包括打造線上履約中心，80%門店采用自動化懸掛鏈設(shè)備，提升門店數(shù)字化和自動化率履約能力等。

財報顯示，截至2022年9月30日，高鑫零售共有各類型的門店597家，與去年同期相比凈增門店數(shù)量32家。其中，中潤發(fā)（大潤發(fā)super）凈增4家，門店總數(shù)10家；小潤發(fā)（大潤發(fā)社區(qū)小業(yè)態(tài)）凈增31家，門店總數(shù)99家；而大潤發(fā)凈關(guān)閉3家，門店總數(shù)488家。

大潤發(fā)+中潤發(fā)+小潤發(fā)+M會員店，構(gòu)成了高鑫零售的線下零售基本盤。

M會員店的掌舵者袁彬、李新林同樣來自于大潤發(fā)。前者領(lǐng)導(dǎo)過飛牛網(wǎng)等線上戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)，也領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)辦過小潤發(fā)；后者曾擔(dān)任過山姆、家樂福會員店項目高管。

當(dāng)前階段，大潤發(fā)入局會員店，明面上是求新求變之舉，但不確定性很大。

本土企業(yè)入局付費會員店業(yè)態(tài)尚處于探索與嘗試階段，對于倉儲會員店核心價值的認(rèn)知與能力支撐的建立尚需時日。

下一輪的競爭點落在了“本土化適配”上，大潤發(fā)究竟是彎道超車，還是事倍功半，選擇機會主義還是長期主義，取決于它對倉儲會員店本質(zhì)的理解，對中國消費者的深刻洞察。

客觀地說，零售本就是一個“彎腰撿鋼镚”的生意，忙死忙活就只有2-3%的凈利潤，所有的利潤都是要從每一個運營管理環(huán)節(jié)去擠。因此，模式上的創(chuàng)新并不能成為企業(yè)基業(yè)長青的根本要素。

1974年，伊藤洋華堂并沒有將門店縮小成“便利店”的樣子，而是從美國南方公司引進7-ELEVEn，如果當(dāng)年不是選擇引進、加盟，而是所謂的自我“轉(zhuǎn)型”，那么今天一定不會誕生如此優(yōu)秀7-ELEVEn便利店。

曾執(zhí)掌大潤發(fā)23年的黃明端被譽為“商超教父”，他在任時沒有選擇入局會員店或許正是看到了商超和會員店的本質(zhì)區(qū)別，畢竟一個是簡單的販賣，另一個是絕對的忠誠。

參考資料：

1.《大潤發(fā)入局會員店》靈獸

2.《業(yè)績“左手倒右手”，林小海要將高鑫零售帶入何方》壹覽商業(yè)

3.《會員超市“攻城”記》中國經(jīng)營報

4.《行業(yè)燈塔 | 倉儲會員店的核心價值是什么？》零售商業(yè)財經(jīng)

標(biāo)簽： 高鑫零售 倉儲會員店