2020年，在一場“互聯(lián)網(wǎng)重塑產(chǎn)業(yè)”的主題對話中，今日資本創(chuàng)始人兼總裁徐新曾提到過這樣一段話：

“電商還有最后一個堡壘就是生鮮。電商占社會零售銷售總額只有10%，那90%就是生鮮，所以未來得生鮮者得天下?！?/p>

徐新說出這句話的背景是，過去十幾年，生鮮電商賽道擁有潛力巨大的商業(yè)成長空間，早已是市場共識——高盛也曾在一份研究報告中預(yù)計，到2025年，中國將有近一半的生鮮食品和快消品將在網(wǎng)上購買。

(資料圖片)

為了搶奪生鮮電商市場，數(shù)十家創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼進入這條賽道，資本市場也曾一片火熱，大把大把熱錢涌入。

這帶來了復(fù)雜、激烈的行業(yè)戰(zhàn)局：

以京東、天貓為代表的平臺電商，以叮咚買菜為代表的前置倉，以盒馬、永輝為代表的倉店一體，以多多買菜、興盛優(yōu)選等為代表的社區(qū)團購，以及由傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)型而來的線上銷售，目前仍然處于亂戰(zhàn)之中。

2023年，競爭依然存在。只不過，從最近的行業(yè)動態(tài)來看，這些玩家在加速分化。

今年5月，生鮮電商賽道的玩家們各有變動：有人選擇了后撤，也有人決意向前，他們姿態(tài)不同，但統(tǒng)一的一點是，面向未來，所有玩家都還在繼續(xù)尋找突圍的機會，比起燒錢，他們今年的目標(biāo)是“保命”。

而當(dāng)資本退潮，市場冷靜，生鮮電商賽道的“大逃殺”還在繼續(xù)。

01

后撤、合并、求變、上市：頭部玩家們各尋生路

相比增長，“求生”才是生鮮電商企業(yè)當(dāng)今的第一要務(wù)。

5月22日，叮咚買菜發(fā)布公告稱，出于降本增效的考慮，重慶和成都的前置倉業(yè)務(wù)將被暫停。此前叮咚買菜已經(jīng)撤出了廈門和天津等城市。

2019年以來，叮咚買菜4年時間已經(jīng)虧損123億元。在不能建立核心競爭力優(yōu)勢的前提下，川渝等地區(qū)的繼續(xù)燒錢也沒有太多意義，調(diào)整在所難免。上海地區(qū)已經(jīng)實現(xiàn)盈利，叮咚從業(yè)績不佳的城市抽身，攥緊拳頭發(fā)力華東市場，或許是一個更現(xiàn)實的選擇。

在區(qū)域事業(yè)部潰敗和控制成本訴求之外，競爭對手環(huán)伺才是壓垮叮咚買菜對外擴張的那根稻草——多多買菜、盒馬、美團優(yōu)選，都在擠壓叮咚買菜的市場空間，這些企業(yè)背后站著拼多多、阿里和美團，它們的資金和流量，是叮咚買菜難以企及的。

值得注意的是，除了叮咚這樣的“中廠”在變，阿里等大廠也在求變。

5月24日，淘菜菜官方微信公眾號“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜將與淘鮮達合并，更名為淘寶買菜。淘菜菜的社區(qū)團購模式（優(yōu)惠自提）將和淘鮮達的即時零售模式（1小時到家），合二為一。此次合并雖然消息重磅，但并不讓行業(yè)意外。

3月以來，平臺都在深化扁平化轉(zhuǎn)型，可以說是“阿里拆完京東拆，京東拆外淘天拆?！?/p>

今年4月，原本掌握著淘寶天貓全部商家資源的產(chǎn)業(yè)中心，被拆分為三大行業(yè)發(fā)展部門。其中的行業(yè)發(fā)展3部整合了大淘寶的本地零售板塊，包括天貓超市、淘菜菜、淘鮮達和食品生鮮等等，由天貓超市負(fù)責(zé)人劉一曼負(fù)責(zé)。各個業(yè)務(wù)單元直面市場，分工自然也更加明確。

在各自的細分賽道，淘菜菜和淘鮮達雖然耕耘多年，但都不具備絕對優(yōu)勢。淘菜菜主打優(yōu)惠價廉，競爭對手主要是美團優(yōu)選和多多買菜；淘鮮達定位即時快速，要直面叮咚買菜和京東到家。兩者結(jié)合，顯然有利于避免流量分散，降本提效，增強競爭力。

雖然這有“把雞蛋放在同一個籃子里”的風(fēng)險，但在生鮮電商模式尚未跑通，市場格局仍未成型的情況下，“淘寶買菜”的出現(xiàn)利大于弊。至少它可以降低用戶認(rèn)知成本，用統(tǒng)一的入口來培養(yǎng)用戶心智，提高淘系用戶的轉(zhuǎn)化率——或許在目前，這比“單干”要靠譜得多。

單說流量“入口”，聚合各類場景的美團自然具備優(yōu)勢。但是在生鮮電商上，它也卷不動了。

今年5月，美團優(yōu)選宣布開啟新一輪調(diào)整，以省區(qū)制替代大區(qū)制。省區(qū)負(fù)責(zé)人將擁有運營決策權(quán)，但也要自負(fù)盈虧；此前一個月，美團優(yōu)選還進行了管理層調(diào)整，正式取消客戶體驗部，業(yè)務(wù)規(guī)模較小的西北大區(qū)（甘肅、青海、寧夏、新疆）也被拆分。

調(diào)整背后，是美團的刀刃向內(nèi)。一方面，通過組織改革，美團希望美團優(yōu)選能提高業(yè)務(wù)的垂直度和靈活度，重塑行業(yè)競爭力；另外一方面，美團斬向自己的大公司病，也是在回應(yīng)人員冗余、責(zé)任不清等問題，期待減少資源的重復(fù)浪費。

2022年全年，包括美團優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)板塊累計虧損達到284億元人民幣。對于美團優(yōu)選這樣的虧損大戶，或許美團依然有耐心。但在宏觀環(huán)境的變化下，這樣的耐心注定也是有限的——尤其是面對拼多多等對手的猛烈競爭。

圖/美團2022年財報

據(jù)國內(nèi)媒體報道，2022年，美團優(yōu)選和多多買菜都定下了GMV達到2500億元的目標(biāo)，結(jié)果雙雙折戟。但是多多買菜完成了約1800億元GMV的業(yè)績，而美團優(yōu)選僅實現(xiàn)目標(biāo)的一半。在業(yè)務(wù)運營和組織架構(gòu)激烈變化背后，美團方面的焦慮已經(jīng)無法掩飾。

在一眾企業(yè)的收縮背后，略顯不同的是阿里巴巴旗下的盒馬。

作為“1+6+N”組織改革中“N”的存在，盒馬有望率先上市。5月18日，阿里發(fā)布財報，宣布啟動執(zhí)行盒馬的上市流程，預(yù)計將在未來6到12個月內(nèi)完成。雖然盒馬不能簡單定義為一家“生鮮企業(yè)”，但是它的調(diào)整，也足以折射出人們對生鮮行業(yè)的思考。

盒馬起步于2015年，從最早的盒馬鮮生店、到盒馬MINI、盒馬鄰里、盒馬X會員店……5年左右的時間，盒馬布局了超過10種業(yè)態(tài)，不同類型的用戶盒馬也都嘗試過了。在生鮮這塊生意上，盒馬早期也選擇了“舍命狂飆”，四處開店。

但這種勢頭，近年來已經(jīng)被打住了。在業(yè)務(wù)上，目前盒馬以1+3模式為主，即盒馬鮮生+盒馬X會員店、盒馬鄰里和生鮮奧萊，更有的放矢；在財務(wù)上，告別試錯之后的盒馬愈發(fā)重視財務(wù)管理，在提高運營效率的同時，也在通過閉店裁員等途徑控制成本。

盒馬CEO侯毅曾明確表示，“新零售不是一個燒錢模式?！?/p>

雖然不能用生鮮行業(yè)來為盒馬簡單定位，但道理基本是一樣的。盒馬在去年4季度和今年1季度，已經(jīng)連續(xù)兩個月實現(xiàn)了盈利，上市有望。但是它如今的收縮和精細化運營，無疑也印證了一點：光靠“燒錢”，是搞不定生鮮電商的。

02

虧損求規(guī)模成為過去時，生鮮電商急轉(zhuǎn)彎

生鮮電商企業(yè)以前并非這種姿態(tài)。幾年前行業(yè)的主旋律是“得生鮮者得天下”。

此前，不僅從業(yè)者看好生鮮電商，資本也對生鮮電商的未來故事深信不疑。一方面，生鮮電商的滲透率極低，前景巨大；另外一方面，買菜是一種日常行為，自帶電商行業(yè)求之若渴的高頻剛需屬性。誰能夠掌握這個流量入口，誰就掌握了引流其他生意的法寶。

在資本加持下，前置倉、店倉一體和社區(qū)自提等模式雨后春筍般涌現(xiàn)。遺憾的是，至今它們都未能證明，自己是更好的模式。

原因在于，買菜生意跟電商、社交等場景截然不同。產(chǎn)地銷地批發(fā)—商超農(nóng)貿(mào)市場—B端客戶和C端用戶之間的這張網(wǎng)，至今運營了幾十年，龐大且成熟。電商帶來的價格和體驗不具備顛覆性——燒了幾年錢，生鮮電商市占率僅有3%，傳統(tǒng)渠道份額仍超70%。

換言之，燒錢補貼、快速擴張主導(dǎo)的行業(yè)洗牌-寡頭壟斷-換取超額利潤的邏輯跑不通。

這導(dǎo)致了資本市場逐漸變得冷清，同時一些從業(yè)者也意識到，生鮮電商的商業(yè)模式是塊硬骨頭。

2019年，盒馬創(chuàng)始人侯毅曾對80個前置倉進行了測試，發(fā)現(xiàn)這種模式除了“快”幾乎沒有任何優(yōu)勢。與此同時，前置倉還受場地、選品、客單價的限制，對訂單量也有相當(dāng)高的要求。在重資產(chǎn)運營的模式，成本只會居高不下。

事實上，另一家做前置倉的生鮮電商企業(yè)每日優(yōu)鮮，已經(jīng)在去年7月份倒下。倒下之前，它曾是行業(yè)頭部玩家。

其他模式也有自己的難題：比如店倉一體的盒馬。

受消費能力限制，不是每個城市都能像上海一樣可以開多家店。對于三四線城市價格敏感、時間充足、逛菜市場等同于逛街的消費者而言，電商對生鮮加持幾乎是一種畫蛇添足，用價格去買時間和便捷，顯然是不劃算的。

疫情后的商超物流復(fù)蘇，撕下了生鮮行業(yè)的最后一張遮羞布。疫情結(jié)束以后，用戶重歸線下商超等場景，社區(qū)團購需求下降。

此外，就算沒有什么成本，但是利潤暴跌，團長們也不想再干了。以前人們覺得，當(dāng)自提團長沒什么成本，還有抽傭返點，2020年左右月入5萬都不是問題。但現(xiàn)在收入暴跌，有團長對媒體表示，按客單價60元、每天10單來算，一天也就賺30元。

作為生鮮團購節(jié)點的團長集體潰散，賽道邏輯只能回歸選品競爭。這是燒錢解決不了的。

在現(xiàn)在這個時間節(jié)點，生鮮電商的利潤被攤薄，用價格戰(zhàn)保流量的現(xiàn)實意義已經(jīng)不大。

總結(jié)來看，在互聯(lián)網(wǎng)大廠本身都在降本增效的前提下，“未來故事”既找不到資本買單，又很難尋到消費者變現(xiàn)，那么業(yè)務(wù)收縮是難免的。退一萬步講，為了避免每日優(yōu)鮮這樣的故事再度上演，行業(yè)也變得愈發(fā)得冷靜。

03

生鮮玩家，投身未來戰(zhàn)爭

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，一季度，我國社會消費品零售總額同比增長5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回升明顯。消費復(fù)蘇按下“加速鍵”，“煙火氣”正在加快回歸。僅以餐飲消費為例，一季度，全國餐飲收入同比就增長13.9%。

圖/國家統(tǒng)計局

消費復(fù)蘇，這對于生鮮電商行業(yè)而言，無疑是一個重大利好。

但是如今不同于十年前。包括生鮮電商在內(nèi)，任何一個行業(yè)恐怕都不能再看“大盤”來實現(xiàn)自己的躺贏。企業(yè)更需要從細節(jié)和小處出發(fā)，挖掘和滿足用戶的真實需求。

這也意味著，繼續(xù)留在這個賽道里的玩家們，需要更加理智地思考模式問題，并積極求變。

生鮮電商的核心問題，是商業(yè)模式難以跑通，或者說“燒錢卻難以盈利”的問題。

求變的第一個思路，就是押注利潤率更高，變現(xiàn)周期更短的新業(yè)務(wù)，比如預(yù)制菜。

2022年，以預(yù)制菜為主的自有品牌商品在叮咚買菜的GMV占比為16%；到了今年一季度，該比重已經(jīng)上升至19%。在外界看來，叮咚買菜難言“上岸”，加碼預(yù)制菜無疑是一個機會；無獨有偶，5月盒馬也對外宣布預(yù)制菜戰(zhàn)略升級，并發(fā)起成立預(yù)制菜生態(tài)聯(lián)盟。

預(yù)制菜市場前景大，利潤空間更高，損耗率也比傳統(tǒng)生鮮更低。它的走紅并不讓人意外。

與此同時，差異化競爭，仍將是生鮮電商企業(yè)突圍的關(guān)鍵。

在結(jié)束規(guī)模擴張以后，包括社區(qū)團購在內(nèi)的一眾生鮮業(yè)態(tài)，難免要走向同質(zhì)化，這意味著價格競爭。價格競爭是一種零和博弈，空有市場份額，卻沒有利潤空間。這對于急需扭虧為盈的生鮮電商企業(yè)或者生鮮電商品牌而言，幾乎是無效的。

打造自有品牌，是眼下不少企業(yè)的選擇。其一，自有品牌更容易吸引客戶，進一步建立用戶心智，并培養(yǎng)用戶的消費習(xí)慣，提高現(xiàn)有流量的轉(zhuǎn)換率和存留率；其二，自有品牌的成本更可控，價格空間更大，也有利于提高收入。盒馬、多多買菜和叮咚等企業(yè)早有布局。

從“賣菜”向上游追溯到“種菜”，也是一些企業(yè)瞄準(zhǔn)的方向。

例如河鮮的安全性。鱸魚是生鮮常見品類，僅叮咚一家的華東區(qū)域鱸魚銷量就在2萬條上下。但是它很容易受到藥品殘留物的影響，包括叮咚在內(nèi)，一些企業(yè)選擇將水質(zhì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)前置到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)。從源頭在食品安全等屬性上發(fā)力，這也有助于建立競爭優(yōu)勢。

生鮮行業(yè)轉(zhuǎn)型，自然也離不開業(yè)務(wù)改革。這是最現(xiàn)實的。

在規(guī)模擴張階段，生鮮電商企業(yè)新設(shè)業(yè)務(wù)、招聘人員，如同喝水一樣自然。但是現(xiàn)在行業(yè)的邏輯用“拼質(zhì)”代替了“比量”，以前臃腫的結(jié)構(gòu)或許就不再適用。無論是企業(yè)的組織還是人員，現(xiàn)在都應(yīng)該集中向業(yè)務(wù)和科研領(lǐng)域投放，減少不必要的浪費。這也是增效所需。

可以說，生鮮電商企業(yè)現(xiàn)在的調(diào)整，都是對當(dāng)年橫沖直撞的“補作業(yè)”。

規(guī)模擴張遮蓋了很多問題，讓人們一度覺得“要增長不要盈利”也沒什么，或許現(xiàn)在是時候冷靜冷靜了。站在行業(yè)的角度來看，“斷臂止血”從來都不是長久之計，它只是給企業(yè)一個調(diào)整的機會。重歸行業(yè)邏輯、運營能力和競爭優(yōu)勢的打造，才是今后的重點。

標(biāo)簽：