一個八寸的榴蓮千層蛋糕的意義能有多大？這可能是一家人用來過生日的蛋糕，也可能是倉儲會員店山姆被圍攻的開始。

上個月，在盒馬APP的X會員區(qū)里，1kg榴蓮千層蛋糕只需要99元。作為山姆的爆款，這款產(chǎn)品定價(jià)常年穩(wěn)定在128元。

第二天，盒馬繼續(xù)出擊，將榴蓮千層的價(jià)格降到了89元。山姆也選擇了跟進(jìn)，降價(jià)至88元。幾番“你降我降”之后，山姆的榴蓮千層蛋糕最終定價(jià)85元。

【資料圖】

這場價(jià)格戰(zhàn)來得突然，持續(xù)近一個月，并沒有結(jié)束的意思。盒馬CEO侯毅告訴36氪未來消費(fèi)，“（價(jià)格戰(zhàn)）要一直打，每個月找個單品打，一個單品帶來的流量巨大，怎么算都是值得的。”

動搖山姆穩(wěn)定價(jià)格的，是它曾經(jīng)的中國“學(xué)徒”，也是它在中國的競爭對手——盒馬。

事實(shí)上，從1996年跟隨沃爾瑪進(jìn)入中國市場，山姆的倉儲會員制在中國布局了20多年的市場，很多中產(chǎn)家庭早已把逛山姆當(dāng)做日常，而山姆也漸漸習(xí)慣“被學(xué)習(xí)”。

尤其是近幾年開始，傳統(tǒng)商超生意不好做，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)思維融入零售，新零售模式之下，本土玩家做起了“類山姆”的生意——開會員店、做爆款、推自營品牌。

在不斷的擴(kuò)張后，學(xué)徒們開始以更低的價(jià)格圍攻山姆。隨著盒馬“移山價(jià)”的步步緊逼，美團(tuán)買菜也打出了“拔河價(jià)”，眼看著本土玩家已經(jīng)從學(xué)徒變成了挑戰(zhàn)者，山姆必須要迎戰(zhàn)。

實(shí)際上，這是山姆、盒馬對目標(biāo)消費(fèi)者的爭奪。從模式上看，倉儲會員店的本質(zhì)在于會員長期復(fù)購，每多爭取一個付費(fèi)會員，就意味著一個穩(wěn)定的收入。

想要挑戰(zhàn)山姆并不容易，這是個令人艷羨的商業(yè)樣本，更重要的是，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，是山姆多年打下的江山。

跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)，幾乎是山姆必然的選擇，“極致性價(jià)比”的標(biāo)簽不能丟，這既能幫山姆留住現(xiàn)有客戶，還能讓它探索新的市場，怎么化被動為主動，決定了山姆能否在競爭日益激烈的戰(zhàn)場上搶到更多蛋糕。

01

從學(xué)習(xí)到打價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)玩家換了種方式圍攻山姆

山姆從不溫不火，到被市場學(xué)習(xí)，用了20年。

1996年，山姆跟隨沃爾瑪進(jìn)入中國零售市場。在當(dāng)時，大多數(shù)的中國家庭對逛超市幾乎沒有概念，更談不上為逛超市交“入場費(fèi)”。最初的十年里，山姆在中國只有15家會員店。

多數(shù)經(jīng)營狀況不佳，一度瀕臨倒閉。外界只有在論證沃爾瑪在中國水土不服時，才會提及山姆。經(jīng)歷多次開店、閉店后，山姆一度想放棄會員倉儲模式。

伴隨中國人均GDP的增長，和7000萬中產(chǎn)家庭的出現(xiàn)，山姆迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。

2016年是山姆在中國零售市場的拐點(diǎn)。一組可以對比的數(shù)字是，1996年山姆進(jìn)入中國市場，直到2016年山姆在中國只有15家門店；2017年開始，山姆加快擴(kuò)張，在中國25個城市開設(shè)了45家門店。

這恰好和傳統(tǒng)商超走下坡路、互聯(lián)網(wǎng)探索新零售的時間吻合。當(dāng)傳統(tǒng)商超逐漸沒落時，山姆卻逆勢擴(kuò)張，它已經(jīng)證明了會員制在中國零售行業(yè)中的可行性。

不同于傳統(tǒng)商超，山姆超市通過會員付費(fèi)篩選用戶，那些生活在一二線城市、且追求生活品質(zhì)的中產(chǎn)家庭是山姆的目標(biāo)群體。2021年11月，山姆會員數(shù)量已經(jīng)突破400萬。

山姆的付費(fèi)會員達(dá)到第一個100萬時，花費(fèi)了21年時間；第二個100萬會員，山姆用了3年時間；而第三個100萬，只用了9個月的時間。

山姆的高速增長被市場看在眼里，其跑通的會員模式也成為國內(nèi)零售玩家們模仿的對象。

作為國內(nèi)新零售的典型玩家，盒馬就是積極學(xué)習(xí)山姆的代表。盒馬CEO侯毅在接受媒體時表示，要做中國第一，就必須要變革。而變革的一部分答案是學(xué)習(xí)山姆。

比如，基于中國消費(fèi)者的習(xí)慣，盒馬把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份；從采購模式上看，盒馬也放棄傳統(tǒng)賣場的KA模式，以自有平臺采購為主，逐步壯大。

過去七年，盒馬嘗試了近十種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬小站、盒馬MINI、盒馬集市和盒馬鄰里等。其中，盒馬X會員店對標(biāo)的就是山姆。雖然門店數(shù)上還不及山姆，但盒馬X的會員數(shù)在2022年初已經(jīng)達(dá)到了200萬，為山姆400萬會員數(shù)的一半。

會員制、爆品思路、直采供應(yīng)鏈這些都是山姆20多年來已經(jīng)驗(yàn)證的方式，盒馬一直在奮力追趕。直到今年8月，突如其來的“移山價(jià)”打破了零售行業(yè)原本的平靜。

起初，盒馬先是以榴蓮千層蛋糕為切口，上線“移山價(jià)”，8月21日，盒馬把“移山價(jià)”從上海、北京等核心城市擴(kuò)張到全國15城。

這是“中國零售小學(xué)生”盒馬向百年商超巨頭沃爾瑪?shù)恼叫麘?zhàn)。以更低的價(jià)格復(fù)制山姆的爆款，這看似簡單粗暴的方式實(shí)則是有效的。過去一個月，盒馬榴蓮千層蛋糕銷量環(huán)比增長11倍。

侯毅表示這會是一場持久的價(jià)格戰(zhàn)。同時，盒馬鮮生要在保持“品質(zhì)感”標(biāo)簽的同時，轉(zhuǎn)型折扣店模式，這直接對標(biāo)的便是山姆的性價(jià)比。

性價(jià)比倒逼山姆參與到此次價(jià)格戰(zhàn)中來。山姆必須跟，也有必要主動跟。

早在2月份，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會議上表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的唯一競爭對手。將盒馬放到了最重要的位置上，盒馬的任何動作，山姆不敢小覷。

更重要的是，對于山姆來說，性價(jià)比是它的金字招牌。無論是瑞士卷、麻薯；還是牛肉、三文魚，這些看似單價(jià)高的大份產(chǎn)品，實(shí)則均價(jià)比同行們要低得多。正因如此，山姆才會有這么忠實(shí)且高復(fù)購的會員。

從這點(diǎn)上看，被中國“學(xué)徒們”圍攻也不是件壞事。山姆可以利用好價(jià)格戰(zhàn)，化被動為主動，既可以鞏固現(xiàn)有的中產(chǎn)客群、加強(qiáng)極致性價(jià)比標(biāo)簽；還可以利用性價(jià)比標(biāo)簽，去開拓更廣闊的市場，拓展新客群。

02

在下沉市場，山姆能搶到多少蛋糕？

在零售行業(yè)中，有一種“時光機(jī)理論”，即大城市成功的商業(yè)模式如果能復(fù)制到小縣城，也有可能取得良好的業(yè)績。

這個理論之下，山姆看到了這個廣闊的市場。

反觀一二線城市，一直是零售行業(yè)爭奪的關(guān)鍵市場，激烈的競爭之下，一二線城市的品牌內(nèi)卷已經(jīng)很嚴(yán)重。

在上海，聚集了山姆會員商店、Costco、盒馬X會員店、麥德龍會員店等多家會員店，且有的品牌不止一家。在這種紅海競爭下，會員重合度無疑會更高，那怎么搶到會員就是一大難題。

特別是當(dāng)消費(fèi)愈發(fā)疲軟時，獲客成本又是另一大難題，讓消費(fèi)者心甘情愿為會員費(fèi)買單并非易事。尋求新的市場，擴(kuò)大消費(fèi)群體，不失為一個正確的選擇。

截至目前，山姆已經(jīng)在東莞寮步、嘉興經(jīng)開、紹興越城、濟(jì)南歷下、溫州鹿城和晉江池店等地簽約了多家門店。一系列的動作在表明，山姆正在深入中國更廣闊的下沉市場。

從山姆本身的實(shí)力而言，開拓下沉市場，并不困難。

在下沉市場，房租、水電、人力等成本優(yōu)勢是吸引眾多品牌入駐的關(guān)鍵因素，突出的成本優(yōu)勢往往能讓品牌在下沉市場找到可持續(xù)的盈利模式。因?yàn)檫@些地區(qū)的運(yùn)營成本相對較低，使零售商擁有更大的利潤空間。

從消費(fèi)者心智上看，隨著山姆在一二線城市建立的品牌效應(yīng)，社交平臺上的“山姆爆款”層出不窮，“山姆代購”隨之增多，下沉市場消費(fèi)者的心智認(rèn)同在提升。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，有近八成的三線城市消費(fèi)者愿意辦理倉儲超市會員卡。這無疑給山姆的下沉之路添了一陣“東風(fēng)”。

開拓下沉市場之余，山姆也開始在價(jià)格上“下沉”。2022年底，山姆曾宣布計(jì)劃“讓利5億元”，將已有10款復(fù)購率和滲透率較高的商品實(shí)現(xiàn)了長期價(jià)格下調(diào)；2023年5月，山姆再度宣布新增10款長期降價(jià)商品。

山姆價(jià)格“下沉”的底氣來自于供應(yīng)鏈強(qiáng)大的議價(jià)能力。

據(jù)36氪未來消費(fèi)報(bào)道，山姆會通過三種方式保證獨(dú)家產(chǎn)品的品質(zhì)和價(jià)格：其一，山姆通過買斷、獨(dú)家經(jīng)銷的方式保證供應(yīng)商獨(dú)家供應(yīng)，為會員提供差異化的商品，其二，山姆通過自有品牌獨(dú)家定制，生產(chǎn)獨(dú)家產(chǎn)品；其三，針對標(biāo)品，山姆會借助精選SKU的采購規(guī)模優(yōu)勢，做到價(jià)格低于市場均價(jià)。

“山姆的優(yōu)勢在于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，以及會員店相對應(yīng)的組織和運(yùn)營能力，還有一定的品牌號召力?！卑俾?lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向連線Insight表示，但“山姆開拓下沉市場這件事還需要觀察”。

無論如何，在一二線零售市場逐漸飽和的情況下，下沉市場的消費(fèi)潛力不容忽視，搶到先發(fā)優(yōu)勢顯得尤為重要。正如沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜所言，“對于山姆來說，提早搶占會員制商超還未深入滲透的下沉市場，正是讓其在激烈競爭中實(shí)現(xiàn)超車的重要助推力。”

方向是明確的，但能搶到多少蛋糕，還是要看后續(xù)的經(jīng)營，同時，其他玩家也在布局下沉市場，面對更關(guān)注性價(jià)比的客戶群，各個玩家在供應(yīng)鏈和效率上的比拼將更為激烈。

03

供應(yīng)鏈和效率，是搶市場的關(guān)鍵競爭點(diǎn)

打通供應(yīng)鏈，掌握議價(jià)權(quán)，將商品價(jià)格壓到更低，是山姆典型的經(jīng)營思路。

比如進(jìn)口牛肉，山姆可以采購整牛進(jìn)行分切，產(chǎn)品價(jià)格和物流成本具有顯著優(yōu)勢。

對于零售行業(yè)來說，能把價(jià)格打下來，靠的是規(guī)模。這需要品牌用盡可能低的成本，做出“人無我有”的產(chǎn)品，再賣出去更多，最終用規(guī)模優(yōu)勢獲得議價(jià)權(quán)，形成閉環(huán)。閉環(huán)的每一個環(huán)節(jié)里，供應(yīng)鏈都扮演著關(guān)鍵角色。

山姆的爆品瑞士卷是一個經(jīng)典的案例。

起初瑞士卷不是山姆原創(chuàng)配方，是供應(yīng)商恩喜村向山姆自薦的，山姆在此基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，包括將植物奶油換成動物奶油、不添加香精等動作。

之所以能讓恩喜村這類供應(yīng)商配合山姆需求，并持續(xù)改進(jìn)，正是產(chǎn)品的銷量。2019年推出后，山姆瑞士卷憑借性價(jià)比很快成為爆品，銷售額占部分門店月營業(yè)額8%-10%，年銷售額曾達(dá)到10億元以上。如今，平均1000名山姆顧客會帶走300盒瑞士卷。

為了獲得持續(xù)的訂單，供應(yīng)商自然愿意陪著山姆一起深耕供應(yīng)鏈，像恩喜村這類戰(zhàn)略級供應(yīng)商和山姆（沃爾瑪）合作已經(jīng)超過十年，類似恩喜村這樣的供應(yīng)商，山姆有上百家。

相較于一些品牌為了節(jié)約成本選擇多個供應(yīng)商，山姆更傾向于把訂單交給大供應(yīng)商，而不是尋找便宜的新供應(yīng)商，以此保證出品質(zhì)量和產(chǎn)品口碑。

可以說，供應(yīng)鏈規(guī)模帶來的商品價(jià)格優(yōu)勢，是山姆深耕多年零售市場積攢下來的?；诠餐睦妫?yīng)商愿意每年花費(fèi)數(shù)百萬甚至上千萬元調(diào)研市場、改進(jìn)技術(shù)、更新設(shè)備，緊跟山姆擴(kuò)張的步伐。

供應(yīng)鏈能力之于零售玩家有多重要？據(jù)路透社援引消息人士，沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜前不久在一次內(nèi)部講話中表示，假如山姆在中國有對手，那么唯一的可能性就是盒馬，理由是后者的“食品雜貨供應(yīng)鏈很有創(chuàng)造力”。

回到此次盒馬的“移山價(jià)”，本質(zhì)仍在于供應(yīng)鏈和產(chǎn)品的打造。正如盒馬CEO侯毅表示，要做到盒馬鮮生轉(zhuǎn)型折扣店模式，“垂直供應(yīng)鏈”、“極致的運(yùn)營成本”和“差異化商品運(yùn)作”必須三駕馬車齊驅(qū)，缺一不可。

這幾年，盒馬的供應(yīng)鏈體系在不斷擴(kuò)大，例如“盒馬村”，就是盒馬的關(guān)鍵供應(yīng)鏈體系之一，目前185個“盒馬村”，可以根據(jù)盒馬的訂單按需生產(chǎn)，再加上全球的供應(yīng)鏈布局，它們將成為侯毅推進(jìn)“折扣店模式”的重要支撐。

目前體現(xiàn)在幕前的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)際上是一場供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，因?yàn)橹挥械蛢r(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有在品質(zhì)保證上的低價(jià)，才是打價(jià)格戰(zhàn)的武器。

同時，效率也是這張戰(zhàn)爭中極為重要的一環(huán)。

回過頭看，只靠線下性價(jià)比的會員店，山姆無法將體量做到現(xiàn)在的規(guī)模。線上生鮮電商的效率是誘人的，當(dāng)叮咚買菜、美團(tuán)買菜都能以半小時的速度將生鮮配送到消費(fèi)者手中時，山姆也在尋找新的突破口。

先是沃爾瑪入股京東，并聯(lián)合投資京東到家，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，山姆在京東開設(shè)官方旗艦店，部分商品進(jìn)入京東自營倉庫，在全國多數(shù)地區(qū)實(shí)現(xiàn)次日達(dá)配送。

隨后，山姆率先開始設(shè)立前置倉，由京東的達(dá)達(dá)獨(dú)家配送，可在大部分主城區(qū)3-5公里一小時內(nèi)送達(dá)。2022 年，山姆的電商配送訂單增速超過300%，日均訂單超過一半來自前置倉。

今年，即時零售的競爭尤為激烈，今年年初，盒馬也宣布新增“5公里1小時送達(dá)”配送服務(wù)。

在互相進(jìn)攻的過程當(dāng)中，山姆和中國玩家們都在學(xué)習(xí)對方的長處，以更符合中國消費(fèi)者需求的方式搶客戶。

在莊帥看來，未來關(guān)于會員店的競爭是更加多元的，一是會員店業(yè)態(tài)需要持續(xù)提供高性價(jià)比的商品，二是會員店要在商品力、組織力、運(yùn)營力上進(jìn)行多維比拼。在這場考驗(yàn)綜合實(shí)力的戰(zhàn)爭中，每個玩家都必須更快、更兇猛，才能保持競爭力。

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