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我去紅杉跟蘇凱聊了3小時,聽了個獅子和羚羊的故事
2023-05-11 16:10:51 來源:投中網(wǎng) 編輯:news2020

什么是Sparkle?


(相關(guān)資料圖)

紅杉復(fù)盤了過去五至八年好的消費明星項目,包括研究其進入的時間、項目的發(fā)展情況,摸出了一些規(guī)律,在此基礎(chǔ)之上,形成了這個被命名為“Sparkle 消費創(chuàng)想?yún)R”項目的構(gòu)想。

雖然它被解釋為消費早期創(chuàng)業(yè)社群,設(shè)立的目的是發(fā)掘大消費領(lǐng)域的高潛創(chuàng)業(yè)者,甚至它有可能微小到只是一個簡單的idea,紅杉都希望能認真對待,想與創(chuàng)業(yè)者深入溝通討論,共同打磨。它可能是共同孵化項目,也會有一些深入的賦能服務(wù)。紅杉中國合伙人蘇凱將Sparkle視為“主動應(yīng)對消費市場變化的一種積極嘗試,它是在原有策略和方法之上的一點創(chuàng)新,一份增量”。

Sparkle可以視作一個縮影,它反應(yīng)了“市場在迅速變化,真正的好項目還是稀缺的”。紅杉消費團隊的態(tài)度是:主動出擊、積極尋找。

通過交流,能夠感受到迫切,以及他們對于成為創(chuàng)業(yè)者“最早、最重要的投資人”的渴望。蘇凱說,“機會變得更不易識別,我們對市場的覆蓋需要更廣、更深入、更高效,不能漏掉機會?!?/p>

“更早”的直接表現(xiàn)就是工作將會非常的繁瑣和漫長,面對我的疑問,蘇凱有些不解其意:“這不就是我們該做的工作嗎?”他的反應(yīng)折射了他的性格,“相信往往難的事情才更有價值?!?/p>

我們的談話開頭,他講了一個“獅子和羚羊”的故事。

01 獅子和羚羊

投中網(wǎng):為什么要在現(xiàn)在做一件這么“卷”的事?

蘇凱:從紅杉的角度來講,我們并不在意外面有多少人在做這件事。我們不會因為沒人做而不敢做,也不會因為很多人做了而去盲從。反而大家不斷在思考和討論,要在不確定性里做得更好的話,就要審視環(huán)境的變化——動態(tài)感知、動態(tài)獲取,繼而動態(tài)調(diào)整。今天的市場在快速變化,我們的策略和做法也需要與時俱進,不斷調(diào)整。市場熱的時候,機會比較顯性,各種機會來源也很多,大家應(yīng)接不暇。當市場上的機會變得稀缺和難識別的時候,我們也需要及時調(diào)整策略,用更高效、更豐富的方法來實現(xiàn)市場覆蓋和機會獲取。

投中網(wǎng):所以指向的主要是Sourcing的變化?

蘇凱:我們一直在堅持消費投資,投的是什么?是消費者需求的發(fā)展趨勢,是對未來生活場景的一種暢想。要想發(fā)現(xiàn)未來,需要投資人敏感地感知變化。

“問渠哪得清如許,為有源頭活水來”——把握市場趨勢的途徑之一就是關(guān)注早期。我們復(fù)盤了過去五至八年好的消費項目,包括進入的時間點、最終回報、企業(yè)情況等,發(fā)現(xiàn)早期投入還是有機會能產(chǎn)生巨大回報,而且這些創(chuàng)業(yè)者的特征也是有一些規(guī)律的。

針對這個分析,我們認為應(yīng)該更加積極地對早期覆蓋,特別是現(xiàn)在市場上熱度轉(zhuǎn)移,F(xiàn)A機構(gòu)無法推薦足夠多的項目機會,我們更要主動出擊,不能等。

投中網(wǎng):創(chuàng)業(yè)者背景有什么必然規(guī)律?

蘇凱:沒有必然規(guī)律。我們只是需要用不同的方法覆蓋不同的人群,到最后它是一個組合拳。在組合式的覆蓋策略下,提高對不同高潛力創(chuàng)業(yè)人群的發(fā)現(xiàn)效率。

投中網(wǎng):你提議的Sparkle嗎?是在做一些案頭工作時發(fā)現(xiàn)了具體線索?

蘇凱:是。實際情況是合伙人內(nèi)部討論的時候,大家都覺得紅杉應(yīng)該更積極地來看早期,這是紅杉的基因,也是我們認為該持續(xù)保持和加強的。我只是提出了這個建議構(gòu)想,得到了大家的支持。

投中網(wǎng):制定方案之前,你們內(nèi)部做過驗證嗎?確定這套能行得通。

蘇凱:我們投資團隊每周、每月都在接觸各種創(chuàng)業(yè)者,對他們本來也具備深入的了解。這次除了統(tǒng)計分析,我們也訪談了許多早期創(chuàng)業(yè)者,了解他們的需求,問他有哪些痛點,或者他比較迷茫的具體問題等等。

投中網(wǎng):所以你主打的是投資,還是孵化?

蘇凱:首先什么叫做投資?如果你把打款的動作叫投資的話,可能我們的工作99%都不是投資。

投中網(wǎng):這么問吧,很多基金也在做類似的事情,種子、孵化。Sparkle和它們有本質(zhì)區(qū)別嗎?

蘇凱:我的理解是,孵化是對創(chuàng)業(yè)機會的一種發(fā)現(xiàn)和賦能。對Sparkle來講,它首先是一種一對多的溝通策略。我們希望讓市場知道紅杉在做這個事情,也希望認識更多創(chuàng)業(yè)者。他可能想創(chuàng)業(yè),但某方面條件還不到位,那我們會針對性地了解、討論、溝通。

投中網(wǎng):具體地說,能幫到什么程度?

蘇凱:戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)定位,資源對接以及各類服務(wù),在消費創(chuàng)業(yè)需要的核心能力和關(guān)鍵資源環(huán)節(jié),給予支持和幫助。比如產(chǎn)品要下工廠,首單很難下,太大可能帶不動,太小工廠不給做,我們就能提供解決方案。

投中網(wǎng):這么說,服務(wù)的口子很寬,篩選標準也很寬。有個好的idea就可以了,對你來說成本會非常高,人力、物力,還要加上時間成本。

蘇凱:還好。從人力說,Sparkle并不是一個額外孤立的事件,而是我們早期投資工作的一部分,一個我們期望是更有效的創(chuàng)新做法。所以,其工作是有現(xiàn)有各個團隊來分擔的,大家組合起來共同推進,并沒有單獨招人。這也是紅杉一直以來組織靈活高效的一個反映,不同團隊的成員可以為了一個目標靈活組合,快速協(xié)同行動。

至于會不會耗費時間?也還好,因為早期覆蓋本身就是這樣的工作,你得相信看得見,然后日復(fù)一日持續(xù)積累才會有結(jié)果??赡?0次里面9次都很認真,1次沒有注意,那1次就錯過了全世界。早期投資就是這樣,你必須高度敏銳,且還要耐得住長期重復(fù)和寂寞。

投中網(wǎng):你個人有早期焦慮嗎?

蘇凱:什么叫早期焦慮?

投中網(wǎng):大家都在投早、投小。這樣競爭,就只能看誰投得更早、更小。你從最源頭上做這個事,是否說明你是由焦慮驅(qū)動,必須更往前“卷”一步?

蘇凱:我倒不認為是焦慮,焦慮通常是“想做”和“達到”中間有Gap(差距),想做又做不到且不知道怎么做而產(chǎn)生的一種情緒反應(yīng)。而我們更多還是在創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式,這應(yīng)該叫策略,應(yīng)對變化的舉措。

我們經(jīng)常講非洲大草原上的兩種動物——獅子和羚羊,獅子動力是抓羚羊,把羚羊吃掉以后才能夠活下來,獅子的生存模式是主動追逐。也許它也有抓不到羚羊的焦慮,但它生活在努力進取中;羚羊為了生存就要躲避獅子,羚羊的生存模式是不斷逃避,它生活于恐懼和逃避中。兩種都是生存,但是截然不同的態(tài)度。

02 早期投資的耐心和智慧之道

投中網(wǎng):Sparkle的成員篩選,你有特別傾向嗎?

蘇凱:好的消費創(chuàng)業(yè)者對生活有審美,這是對生活的敏銳感知,從某種程度上講,這種感知有一定的前瞻性,他覺得“更美好的生活應(yīng)該是這樣的”。

比如說聶云宸覺得奶茶應(yīng)該是喜茶那樣的;比如王寧覺得年輕人的收藏應(yīng)該是泡泡瑪特這樣的。這種前瞻性,或者說對美好生活的敏銳度——具體到一個產(chǎn)品上就是對品類的前瞻性,這樣的群體就是我們所謂的Supper PM(超級產(chǎn)品經(jīng)理)。Sparkle希望找到更多這樣特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者,大家在一起討論和互相學習。

再者,創(chuàng)業(yè)者如果能在有限的資源下,對某品類有創(chuàng)新,做出有市場需求的產(chǎn)品——不只是不惜代價的做出一個新東西,做出“不同”和“更好”是兩個概念,有限資源下做出更好,是更有價值和技術(shù)含量的,具備這種基礎(chǔ)的創(chuàng)始人,我認為他創(chuàng)業(yè)成功機率可能會大一點。

投中網(wǎng):當年你投泡泡瑪特也是這套邏輯嗎?還是泡泡瑪特成功之后倒推出來的這套標準?那時大家對它都看不太懂,也都不愿意投。

蘇凱:為什么說投早期要有足夠的耐心?因為你真的很難從投資的那一天就判斷出項目若干年以后的情況。趨勢判斷,我覺得是對的。對人有基本判斷,這個也是對的。但兩個都滿足了也不代表這個公司一定能成功,還會有個概率。

當年我看到王寧,趨勢是可以判斷,他要做一個潮流集合店,不斷地挖掘生活中美好的東西,這是對的。隨著GDP的發(fā)展和人口結(jié)構(gòu)變化,年輕人消費重心從衣食住行變成吃喝玩樂,所以方向是對的。人呢?王寧這個人很難得,有韌性、獨立思考。趨勢和個人基本面OK,接下去就交給時間。

所以投資人要有耐心且有智慧,他不好的時候要支持他,他好的時候也要提醒他,這是一個投資人該做的事。同時,尊重經(jīng)營,尊重時間,這才能讓投資人有合理的預(yù)期和充分的耐心。

投中網(wǎng):泡泡瑪特這兩年也經(jīng)歷了過山車,整個消費行業(yè)都在經(jīng)歷波動,它低谷的時候,你作為投資人焦慮嗎?

蘇凱:在我的心目中,市場本身沒有多少變化,大家的熱情和期望值有變化,山還是山,變化的是你看山的情緒和預(yù)期。

我跟王寧認識快10年,上市以后的公司的數(shù)字更透明,導致大家也更敏感一點,但過濾掉難量化的東西,從公司基本面來講,這兩年還是越來越好。這些年我也非常高興的看到公司特別是王寧個人的成長,我很慶幸自己有機會能參與到一家優(yōu)秀的公司從小到大的過程和見證一個年輕企業(yè)家一路成長的歷程。

投中網(wǎng):你喜歡做投資嗎?

蘇凱:從個人講,我挺喜歡這個工作,并且是有比較的喜歡。

投中網(wǎng):你做過很多事情。

蘇凱:是。我做過軟件研發(fā),做過管理咨詢,做過企業(yè)CEO,在幾份不同的工作里面,我還是挺喜歡投資的。

投中網(wǎng):你為什么選了投資?

蘇凱:我當時從甲方的CEO崗位出來,收到了一些offer,包括大廠、商業(yè)地產(chǎn)等,甚至還想過去學校做老師。

偶然的機會我遇到劉星。我認識他十幾年了,這么多年沒有合作過,也沒有做過生意,但他就是時不時會跟我分享信息,我非常佩服他的耐心和勤奮。有一天在聚會上遇到,他得知我在考慮轉(zhuǎn)換跑道,就告訴我紅杉也希望有行業(yè)經(jīng)驗的人加入,問我有沒有興趣。

投中網(wǎng):你做這個決定耗費時間不長吧?我覺得你似乎很相信“當下”。

蘇凱:人生是不斷選擇的過程,我的建議向來是選最難的那個。我是天秤座,有選擇困難癥,去旅游,選酒店,選房型都要糾結(jié)半天。但像職業(yè)這種大事,這么多年的磨練,讓我不得不果決。選難的那一個,挑戰(zhàn)新領(lǐng)域,希望試一下自己是否可以拓展更大的領(lǐng)域,觸摸更多的未知?,F(xiàn)在,我要做的事情是,既然選擇了,就把它當成唯一的機會,傾盡全力,不留遺憾。

投中網(wǎng):當時你相信自己真的能做好投資嗎?

蘇凱:不知道,沒有那么大的底氣說“一定行”,就想盡力試試。

03 人生無處不投資

投中網(wǎng):進紅杉前后,你對這家機構(gòu)的觀感有變化嗎?

蘇凱:完全是一個由遠及近、由虛到實的過程。

從外面看,知道紅杉比較成功,除此之外沒有了解很多。進來之后,近距離接觸,朝夕相處,我看到了一些具象的體現(xiàn),也親身感知了很多。管理咨詢和企業(yè)管理的從業(yè)經(jīng)歷,讓我對組織洞察有本能反應(yīng),會思考它為什么這樣做?怎么運轉(zhuǎn)?為什么這么運轉(zhuǎn)?它是不是有其它的選擇?越想得清楚,就越覺得紅杉走到今天真的有些了不起。

投中網(wǎng):你的投資節(jié)奏是怎樣的?你精力的分配比是怎樣的?

蘇凱:很難說,這也是我喜歡這份工作的原因——人生無處不投資。我們今天談了三個小時,并且你應(yīng)該感覺到我還是非常認真和真誠對待這次談話的。這樣我在你這里也會獲取跟一個陌生人不一樣的基礎(chǔ),對嗎?這也是一種投資。其實我還是比較喜歡這種狀態(tài),不斷地廣結(jié)善緣,付出,收獲,分享,這也是一個很好的工作和生活方式。

投中網(wǎng):跟從Day one就做投資的同行、同事相比較的話,你覺得你有什么優(yōu)勢?

蘇凱:有沒有優(yōu)勢不好說。成長歷程不一樣,積累過程不一樣,知識結(jié)構(gòu)、Skill set以及做事方法可能有所不同。

對于行業(yè),我有自己的理解;對于企業(yè)家,我能從經(jīng)營、管理的角度有共情并分享一些觀點。但是對于項目分析模型,以及一些行業(yè)內(nèi)資源積累我也需要努力學習趕上。

投中網(wǎng):你有沒有想要成為最成功的投資人。

蘇凱:我沒有,這可能是人生觀問題。投資人投一個項目,有能力、有運氣、有努力、有機遇,投中就投中了,但我不認為投中大項目、好項目和投中小項目、差項目相比,花的時間精力真的差很多。

公司好其實主要還是創(chuàng)始人與團隊的作用,跟投資人關(guān)系次之。投資人所謂成功的投資,其實是公司和投資人的互相成就。投資人是敏銳的洞察世界,發(fā)現(xiàn)好的創(chuàng)業(yè)者,盡量真心實意去幫他,共同分享成功的快樂。至于是不是成功,很難定義,我很希望紅杉的一句話“The best is the next”(最好的永遠是下一個),這樣的態(tài)度讓我們能保持空杯心態(tài),一路向前。

投中網(wǎng):你做投資,有自己獨立的一套方法論嗎?

蘇凱:方法論談不上。有一些個人審美偏好和習慣的分析方法。

從審美來說,我喜歡對生活審美有前瞻性的創(chuàng)始人,這是挖掘美好生活的原動力。

判斷方法上,我習慣于用“GDP+人口結(jié)構(gòu)+基礎(chǔ)設(shè)施”三種變量來看趨勢。判斷大趨勢相對容易,具體到Timing(時機)就很難,把三種變量放在一起輔助做判斷。左右腦都重要,直覺和數(shù)據(jù)都重要,投資判斷是一個“主觀+客觀”的組合藝術(shù),深不可測,奇妙無比。

投中網(wǎng):具體地說呢?

蘇凱:第一是GDP。比如泡泡瑪特,它屬于收藏品,屬于精神類可選消費,不是中國首創(chuàng),美國日本都有,為什么中國在2019年爆發(fā)了?2019年中國人均GDP超過1萬美金,人均GDP突破1萬美金,這是基本因素。其他國家的發(fā)展經(jīng)歷中也是在這個拐點收藏品類出現(xiàn)快速增長。

第二是人口結(jié)構(gòu),包括年齡、性別、區(qū)域,前兩年大家都說“消費降 級”,我不覺得,其實只是人口結(jié)構(gòu)在變化,是低收入人群消費占比提高了,那不叫做“消費降 級”,對于那個群體其實還是升級。

第三是基礎(chǔ)設(shè)施。它能夠決定品類發(fā)展路徑在不同的國家區(qū)域形式不一樣。比如說潮玩、卡牌這類帶有IP元素的收藏品類,在美國是依靠繁榮的電影業(yè)崛起,日本則是來自動漫資產(chǎn)的長期積累。但在中國為什么會有無內(nèi)容IP,會有泡泡瑪特這種獨特的模式?中國既沒有日本那么長期的動漫資產(chǎn)積累,也沒有美國那么繁榮的電影產(chǎn)業(yè),但中國的移動互聯(lián)網(wǎng)和供應(yīng)鏈能力領(lǐng)先世界。在中國制造出潮玩的成本極有競爭力,貼近制造端,溝通效率更好,創(chuàng)新實現(xiàn)更快。另外,消費者買個娃娃擺在桌子上,會常常拍照發(fā)朋友圈,無形中人人都是宣傳者,這種傳播讓公司獲得了巨大的免費流量。并且微信讓消費者可以快速方便的形成各種圈層,高效低成本的集小眾為大眾,從而形成一個新的meaningful的市場規(guī)模。

投中網(wǎng):有了這樣的案例之后,你會下意識去投下一個泡泡瑪特嗎?

蘇凱:現(xiàn)在我沒這個想法。還是我前面講的“The best is next”。我們小時候?qū)W的《刻舟求劍》,當自己進入社會舞臺,如果習慣路徑依賴,就相當于在刻舟求劍,容易進入創(chuàng)新者的窘境,固步自封。

04 不做專家

投中網(wǎng):你之前提過不要過早成為專家,你覺得你現(xiàn)在算是消費專家或者投資專家嗎?

蘇凱:我覺得都不算。

投中網(wǎng):消費也不算?

蘇凱:什么叫專家呢?誰叫專家,到什么水平叫專家,什么水平又不是專家,這個界限很模糊,解讀也會變得復(fù)雜,容易產(chǎn)生錯覺。我的確做過消費企業(yè)咨詢、做過消費企業(yè)信息化、做過消費企業(yè)CEO、做過消費投資,從不同的構(gòu)面接觸這個行業(yè)20年,這就叫專家了嗎?我不這么認為。

投資專家?更談不上。我五年投資經(jīng)驗,跟很多同事、同行比都不算什么。還是覺得沒有必要這么想。越早以專家自居,越容易固步自封,然后會很注意形象,講的話不能錯,就算說錯了,也不承認,要找各種論據(jù)證明我是對的,越搞越復(fù)雜。

投中網(wǎng):這個觀點還挺“紅杉”的。

蘇凱:沒錯。我非常喜歡沈總和紅杉的一點,就是很務(wù)實。對了就做,錯了就改,求知若渴,虛懷若谷。我認為這是一個基金保持靈敏度、常青的重要基因。

投中網(wǎng):你有悲觀的時候嗎?尤其是當身邊所有人都唱衰的時候。

蘇凱:我這個人不太受別人影響。世界是多元的,選擇都是多樣的。我剛工作的時候經(jīng)歷過“9·11”。我和一個大客戶簽好了合同,就要發(fā)貨了,突然發(fā)生了這個事情,訂單沒了,憧憬的美好生活一下就沒了,當時覺得太魔幻了。后來又經(jīng)歷了金融危機,親眼目睹欣欣向榮的客戶公司,突然就倒閉了。

經(jīng)歷過這些周期后,我覺得宏觀和個體有聯(lián)系、也沒有聯(lián)系。有聯(lián)系就是如果你不洞察,你對趨勢無法未雨綢繆。沒有聯(lián)系是指,其實這些波動不太會影響個人生活。說市場不好,能改變什么嗎?焦慮有用嗎?沒有。你要關(guān)心的,是你有沒有在尋找“下一個最好”的路上,是不是在主動出擊,努力嘗試,這個比較重要。

投中網(wǎng):紅杉本身子彈就充足,給明星項目更高的估值并不難吧?

蘇凱:我作為一個合伙人,一個IC成員,可以很負責任地講,不是這樣。子彈充不充足和給多少估值沒有必然聯(lián)系,子彈充足那是LP的信任,給估值是GP的專業(yè)。子彈再充足,我們也會恪盡職守的認真評估,從各方面給出合理公允的估值建議,同時努力幫LP獲得最大化的回報。

再者,一個好項目可能會因為估值過高變壞,一個壞項目不會因為便宜而變成好項目,所以,估值是在項目本身好的前提下才有討論價值。

投中網(wǎng):消費最低迷的時候,很多人都轉(zhuǎn)去調(diào)崗或者換賽道了,你想過放棄嗎?

蘇凱:消費賽道嗎?

投中網(wǎng):對,有些機構(gòu)直接砍掉了消費投資。

蘇凱:我認為這個賽道沒有低迷過,它只是熱度變化了、預(yù)期變化了。中國這種大國家消費應(yīng)該是永恒的主題。

投中網(wǎng):所以紅杉管理層沒有要求過收縮消費投資?

蘇凱:從來沒有。我們的bar(標準)就在這,努力去投市場上最好的公司,我們一直根據(jù)這個高標準的bar來找投資機會,隨著市場的波動和行業(yè)周期變化可能實際投的項目數(shù)量有些變動,但不會主觀的去說市場不好不投了,從來沒有。

投中網(wǎng):會有一些量化的要求嗎?比如一年要投多少個項目。

蘇凱:沒有。

投中網(wǎng):都是隨緣?

蘇凱:不是隨緣,是要盡力。

投中網(wǎng):聊下來感覺你還是很Chill(松弛)的,不怕犯錯誤。

蘇凱:哪有人不犯錯誤呢?我是不能容許自己犯低級錯誤,犯重復(fù)性錯誤。但的確紅杉的文化對與積極嘗試和創(chuàng)新中的錯誤是比較包容的,但同時我們也非常注重不斷自省,我們還專門有一個供內(nèi)部學習的欄目叫《溫故而知新》,大家輪流來分享自己失敗案例的經(jīng)歷和感悟,每期分享者都很真誠,聽眾也很有收獲。我覺得這也是紅杉可以持續(xù)發(fā)展進化的一種很好的組織氛圍和價值觀。

投中網(wǎng):你覺得你最大的競爭力是什么?

蘇凱:我沒太想過。如果一定要說,我覺得是適應(yīng)力。我的每次職業(yè)選擇其實都是進入一個新的領(lǐng)域,都不知道會不會“淹死”在里面,后面挺過去了,就是靠適應(yīng)能力。至于這是與生俱來,還是磨煉出來的,我也說不太清楚。

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