繼TEMU之后，跨境電商平臺又增加了一個分食者。

最近，SHEIN在美國市場推出SHEIN Marketplace，首席執(zhí)行官許仰天表示：“將通過平臺模式引入更多第三方賣家?！笔聦嵣?，SHEIN早前已在巴西試水該模式，此次官宣讓SHEIN平臺化的猜測終于“靴子落了地”。

(相關資料圖)

說到SHEIN的發(fā)跡，多少有點神秘色彩。在十多年的時間里，它不動聲色地成長為可以挑戰(zhàn)ZARA、H&M等快時尚品牌的存在。

在SHEIN的故事中，少不了的是其柔到極致的供應鏈體系，不僅為消費者提供足夠豐富的產品，同時解決服裝行業(yè)最棘手的問題——庫存壓力，這使得他的業(yè)績水漲船高，估值最高時曾超千億美金。

去年，SHEIN超越亞馬遜成為美國“下載次數最多”的App。據英國《金融時報》（Financial Times）報道，SHEIN曾在一份給投資人的報告中披露，2022年GMV已達463億美元，預計到2025年將增長至806億美元。

也正因此，此番SHEIN的動作給了外界不少想象空間?？焖偕L的SHEIN此舉是早有預謀還是迫不得已？SHEIN真的能和亞馬遜正面剛？在轉型的過程中，SHEIN將會面臨怎樣的機遇和挑戰(zhàn)？

抓住時機，快速生長

若用一個字來形容SHEIN的成長，“快”這個字大概沒人會反對。

首先，作為一個快時尚新秀，雖然SHEIN于2008年才成立，但在和ZARA等國際知名品牌的角力中，毫不遜色。SHEIN大膽抓住服裝行業(yè)跨境電商的機遇，用極致的柔性供應鏈體系，大大提升了自己的上新效率，最終征服了一群對時尚、價格極為敏感的年輕女性群體。

其次，從品牌的成長角度來看，SHEIN長時間處于快速增長期。只是SHEIN很低調，從未以官方身份披露過自己的經營數據，但結合外部的信息和相關媒體報道可以測算出，在2022年之前，SHEIN的營收增速已經連續(xù)8年超過100%。

受疫情影響，2022年全球很多行業(yè)的營收和利潤都在下滑。SHEIN卻依然取得了年營收227億美元、GMV300億美元、利潤7億美元的成績，這也是他連續(xù)四年保持盈利。

這樣的成績，一方面要歸功于SHEIN準確找到了市場的切入點?！斑^去這幾年歐美受到整體通脹及消費力下滑等影響，平均價格在20美金左右甚至以下的產品很受歡迎?！北驈唾Y本投資副總裁周穎認為，SHEIN這幾年的高速成長離不開這個宏觀背景。

另一方面SHEIN在成長的過程中建立了強大的供應鏈體系，“這使得其他人如果想進入這個市場，沒有他的訂單量，很難獲得和他相同的成本優(yōu)勢。”周穎認為。

當然，這個供應鏈體系并非單靠SHEIN自身的能力就能達到的，尤其是OEM和ODM這兩種模式下，需要與許多供應商通力合作才能實現。

如果把跨境出海比作一場戰(zhàn)役，SHEIN差不多就是那個打頭陣的將軍，而它身后大大小小的工廠就像一個個將士。

SHEIN在前方尋找流量和流行趨勢，并據此確定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，供應商則在后方按照前方的指令進行小批量的設計、生產，測試市場反應。

后期，再根據銷售數據反饋的情況對“爆款”進行快速返單，這就是所謂的柔性供應鏈下的“小單快返”。

“小單”的好處是可以避免大批量生產帶來的庫存風險，在服裝行業(yè)，庫存是永恒的痛點；時尚潮流來去很快，所以“快返”考驗的則是設計、生產及物流的速度，這些將決定用戶的購買體驗。

公開資料顯示，SHEIN從下單到收貨大約需要5~7天。不過，SHEIN并不滿意這個時效，還打算持續(xù)在海外建立新的配送中心，以縮短配送周期。

SHEIN的“快”還體現在設計上。

目前外界對它每天到底上新多少新款，說法并不一致，但反應到數字上已足夠驚人。晚點LatePost曾在2020年時報道稱，SHEIN全年上新15萬款，平均每月一萬余款。中泰證券也曾在研報中表示，SHEIN每周上新的SKU高達4~5萬款。

此外，還有媒體報道稱SHEIN在過去兩年中投入超過5500萬美元的資金，支持全球3000多名設計師的創(chuàng)作和研發(fā)工作，并推出了超2.5萬個原創(chuàng)作品。

前不久，SHEIN宣布在全球范圍繼續(xù)尋找1000名優(yōu)秀獨立設計師和藝術家加入X項目。據了解，這個項目于2021年1月啟動，啟動初期只有7名設計師。

找到切口，分塊蛋糕

一路狂奔的背后，SHEIN的壓力越來越大。

一方面，從內部來看，SHEIN的體量在不斷膨脹，這必然會帶來一個現實問題，那就是很難再保持小體量時的高速增長。但是來自投資方的壓力，并不會因此而降低。

另一方面，疫情在某種程度上影響了人們的消費習慣，線上電商在疫情期間得到快速發(fā)展和滲透。但疫情后，人們的生活逐漸恢復到常態(tài)化，那些被迫改變的習慣有一部分會慢慢回歸。

從外部來看，最近爆火的TEMU雖然目標人群和SHEIN的人群重合度不高，短期內不太會對SHEIN造成威脅。但長遠來看，隨著TEMU品類的逐漸增多，若SHEIN依然固守服裝品類，等于將其他品類拱手送給TEMU，這顯然是SHEIN不愿意看到的。

此外，招商證券有數據顯示，2022年3~8月，SHEIN日活數量多個月份僅維持環(huán)比個位數增長。2022年7月，SHEIN甚至出現DAU環(huán)比下降4%的情況。顯然，SHEIN一直以來的流量神話已經遇到了瓶頸。

不過，在周穎看來，SHEIN的平臺化并非倉促上陣，而是早有布局。

“2021年SHEIN其實就在嘗試平臺化，因為無論是TEMU還是SHEIN，他們都看到了一個機會，那就是在營收增長或利潤提振的壓力下，被亞馬遜戰(zhàn)略放棄的低價格帶商品很有機會。”

這有點像拼多多在國內的崛起，就是瞄準了當時被天貓、京東等大平臺忽略的對價格極為敏感的那一群消費者，用“9塊9包郵”的價格撕開了市場的口子。

在SHEIN上，服裝大多售價在40美金以下，最便宜的襯衫售價甚至僅為2.9美元，顯然，它的目標人群正是那些對價格和時尚敏感的年輕女性。

這部分人群在生活中不僅只有服裝的需求，如果能通過平臺方式擴充現有品類，SHEIN則可以繼續(xù)發(fā)掘出現有用戶的消費潛力。

目前在SHEIN美國站的首頁上，可以看到除了服飾以外，還展示了家居、美妝、小家電、電子產品、鞋包以及珠寶首飾等類目。

圖源SHEIN官網首頁

針對外界認為SHEIN平臺化后將與亞馬遜直接競爭的觀點，周穎持不同看法。她認為，作為一個全球型的知名電商平臺，亞馬遜的綜合能力非一天建成。

二者不僅在客群上有差異，在品類心智上也有明顯區(qū)別。

例如亞馬遜上的非標品和時尚類商品一直不溫不火，核心在于在其購物邏輯是“搜索”，不少出海的服裝品牌偏愛的獨立站也是這種搜索邏輯。

但快時尚的服裝需要通過詳細地展示，促使消費者沖動下單，是一種以內容為導向的“逛街”邏輯。

換句話說，有明確目標的消費者可能會去亞馬遜或獨立站，漫無目的地隨便逛逛則更喜歡上SHEIN。

因此，短期來看，SHEIN切一點亞馬遜的“蛋糕”有可能，想要構成直接競爭還有很長的路要走。

既有機會，更有挑戰(zhàn)

轉向平臺模式，SHEIN的商品品類會更多，由于他擁有龐大的自然流量，這一定會給他帶來增長的機會，但挑戰(zhàn)也時刻存在。

一方面，當前有傳言稱SHEIN的內部組織架構經歷了較大的調整，曾經為外界所津津樂道的供應鏈把控能力有所下降。也就是說，SHEIN的強項有可能會在組織變化的過程中削弱。

另一方面，雖然目前SHEIN通過“一倉發(fā)全球”建立了跨境直郵和本地倉配送相結合的物流體系，但如果以亞馬遜作為學習甚至競爭的對象，SHEIN必須要考慮如何進一步提升倉儲及物流配送能力。

比如一位美國的亞馬遜Prime會員，他在亞馬遜上下單就可享受“次日達”這樣的服務。支撐如此快速服務的一個是倉儲體系，另一個則是配送成本。

美國是亞馬遜的大本營，顯然在那里，它的倉儲密度足夠高，而在尾程配送方面，因為商品價值相對較高，覆蓋人力成本自然也不在話下。

那么，從品牌或商家的角度來看，進駐亞馬遜平臺并選擇其FBA模式（Fulfillment By Amazon），自己的庫存納入亞馬遜全球的物流網絡后即可享受亞馬遜提供的揀貨、包裝以及終端配送的服務，省心省力，何樂不為。

雖然目前SHEIN對品牌入駐給予了一定的優(yōu)惠政策，但一個在亞馬遜上開店近十年的服裝品牌仍向新零售商業(yè)評論表示，SHEIN的開放對品牌來說的確是多了一個銷售的渠道，“但目前還是想先觀望一下，看看客群和服務到底怎么樣”。

周穎認為，當前對SHEIN而言，由于其擁有較強的低價標簽和屬性，因此消費者在配送時效方面可以有一定的容忍度，這也是留給SHEIN的一個重要的時間窗口。未來，如果SHEIN想要進一步提高客單價，那么，物流配送的體驗必須跟得上才行。

SHEIN當然也意識到了這個問題。前不久，SHEIN宣布在波蘭、意大利和阿拉伯聯(lián)合酋長國開設三個配送中心，以提升在EMEA地區(qū)（Europe, the Middle East and Africa；歐洲、中東、非洲三地區(qū)的合稱）的訂單處理能力。

有消息稱，SHEIN還打算在美國建立三個大型的配送中心，以便讓美國消費者的訂單履約時間提早3~4天。

訂單履約對消費者而言重在時效，對SHEIN來講則是成本。

周穎分析稱：“從全球市場來看，中國的電商滲透率是很難復制的?！彪娚痰臐B透率基于的是人口的密度，而人口的密度又與訂單密度相關。如果人口密度和訂單密度都足夠高，配送成本才會降低，從而覆蓋更多品類。

結語

中國的人力成本，在美國也很難復制。但全球范圍內，人們對于低價商品的需求卻無需復制，因為一直都在。

所以未來，SHEIN很重要的一個工作就是要在降本的同時提升消費體驗。比如建立更多的倉儲系統(tǒng)甚至自己的物流配送系統(tǒng)，讓商品離消費者更近一些，讓消費者收貨更快一些。

此外，除了商業(yè)方面的考慮，SHEIN還需要建立更安全和更健康的管理機制，來應對不同國家對數據安全以及環(huán)境、社會和治理（ESG）等要求所引發(fā)的風險。

顯然，SHEIN面前的路，還很長……

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